Mr. Yakissoba, um empreendedor de verdade

Um dos maiores empreendedores da cidade passa ao largo das capas de revistas e listas de "headhunter". Mr. Yakissoba (alcunha dada pelo blogueiro que aqui escreve) opera sua barraca de yakissoba na avenida Liberdade, próximo ao viaduto da Radial Leste. Há cerca de 1 ano, começava a vender sua versão do popular prato japonês, feito na hora, para quem quisesse uma refeição rápida ali mesmo na calçada e de pé.

Em coisa de poucos meses, o negócio evoluiu para umas mesinhas dobráveis improvisadas num recuo de loja que fechava aos finais de semana.

Em nova investida, Mr. Yakissoba instalou uma tenda de praia daquelas brancas que cabem umas 3 famílias inteiras, para dar sombra aos fregueses que agora poderiam comer sem pressa, pelo menos se o motivo fosse fugir do sol. O número de mesas já era então 7 ou 8.

E a tacada derradeira, que constatei umas 2 semanas atrás. Em plena sexta feira, 8 horas da noite, para lá de 15 mesinhas perfiladas ao longo de umas 3 ou 4 fachadas de comércio, todas ocupadas por grupos de animados trabalhadores pós expediente, comendo não mais yakissoba, mas quibes, batatas fritas, rodelas de calabrezas e espetinhos de carne com farinha e cervejas que, aposto, estavam para lá de geladinhas.

E mais: garçom e garçonete, de boné e avental branco (como estava de noite, não reparei se estavam lá muito brancos...)

Se há um ano atrás, na Missão ele escreveu ou imaginou o seguinte: "Servir refeições rápidas e gostosas para todos que não têm frescura", e na Visão: "Ser o maior boteco sem ponto comercial da cidade" ele conseguiu ou está quase lá.

Existem umas boas dezenas de infrações jurídicas, comerciais, da vigilância sanitária e éticas que podem nos ocorrer sobre as ações e trajetória de Mr. Yakissoba. De forma alguma, eu pretendo defender ou estimular tais comportamentos, de qualquer funcionário ou seja lá de que empreendedor for.

Devidamente excluídas essas questões, Mr. Yakissoba é um empreendedor por excelência.

Um gestor de pessoas recém promovido é um calouro se debatendo dentro d'água

Já tinha gerenciado pessoas antes, mas só estagiários ou uns 2 ou 3 juniors. Aí fui contratado como o novo super gerente, com o desafio de aumentar vendas, mudar a cultura, carta branca para reestruturar o time: o pacote todo.

Umas doze, talvez quinze pessoas, não lembro bem. A expectativa da equipe lá em cima com o novo talento que iria chacoalhar estruturas e pôr a casa em ordem.

Pois é, a coisa foi virando uma comédia de erros, desencontros e mal entendidos. Jurava que estava fazendo tudo certo, implantando as medidas que minha diretora havia me encomendado. Desde coisas bobas como dar uma atualizada no código de vestimenta (dress code). Assim, na minha cartilha, sandália que deixava o dedo aparecer, nem pensar (ainda hoje me gozam por essa). Ou passar a supervisionar os projetos mais de perto para garantir a qualidade do padrão de atendimento prometido aos clientes. Perder autonomia, ninguém gosta.

Virei o impopular da hora. Alguns eu mandei embora, porque iriam ser de qualquer forma, fosse quem fosse assumir. Outros, que não deviam, pediram demissão. Errei na medida.

A velocidade dos acontecimentos, nessas horas, te atropelam. O negócio andando e as responsabilidades do dia a dia acontecendo. Parece que existe uma 6a ou 7a dimensão parelela de realidade, cheia de entrelinhas subtendidas, agendas ocultas e jogos de conspiração imaginários rolando soltos, desperdiçando mega watts de energia.

Ninguém me preparou ou sequer avisou sobre os perigos da empreitada. Eu nem sabia que corria todos esses riscos. Simplesmente vai acontecendo e quando você percebe, a crise instalada, o motim para estourar, discussões sobre mandar ou não embora fulano que até ontem era genial.

A sorte foi que eu tinha uma diretora que entendia a situação e me deu total apoio - mesmo nas decisões mais equivocadas. E não porque ela havia me contratado e tinha essa obrigação. Um pouco porque nem quem é muito experiente às vezes tem como evitar certas situações em gestão de pessoas.

Mas e hoje, avisam ou preparam melhor esses gestores recém promovidos?

Era início dos anos 2000 e ainda não vejo muitas melhoras nessa área. Porque se os gestores atuais com anos de estrada ainda têm inúmeras dificuldades em lidar com suas equipes, imagina investir tempo e $recursos$ com os que estão para ser promovidos. Haja fôlego e eficiência de treinamento!

Prioridades são prioridades e foco é foco. Afinal, o desafio de engajar (mais que motivar, incumbir um desejo de fazer mais e ir além da média) é uma arte, desenvolvível, mas que leva tempo, experiência, maturidade, acerto e erro. E os gestores são alçados às suas posições cada vez mais jovens e portanto, mais inexperientes.

Portanto, o "gap" de desenvolvimento só aumenta. Tão aí todas as pesquisas indicando o foco em desenvolvimento de liderança reinando absoluto. E nem era pra menos. Essas pessoas são como aqueles calouros que entram na faculdade cheios de gás e empolgação e aí vão percebendo que a realidade é ligeiramente diferente do que haviam imaginado. É aquela fase em que são forçados a virar um pouco mais adultos. E têm que passar por isso sozinhos, nenhuma teoria ou conselho vai substituir a experiência prática.

Uns estão prontos para os desafios dessa fase, amadurecem rápido, como patinhos feios que viram cisnes. Outros, se debatem tanto na água que começa a chegar ao pescoço e parece que vão se afogar. E de fato, nunca conseguem chegar à alto mar. Pois para aprender a nadar assim é preciso ter peito e coragem, porque o mar é vasto, cheio de surpresas e turbulências. E sem orientação e aprendizagem sobre os diversos instrumentos, rotinas e processos que podem tornar a viagem mais calma e segura, tudo pode ficar bem mais difídil do que deveria.

Um gestor mais experiente, que conhece a cultura da empresa, disponível para dar apoio e orientação nessas fases de transição (mesmo que ele mesmo não saiba as respostas) podem fazer toda a diferença.

O que aconteceu comigo e minha equipe? Aprendi a nadar. Contratei pessoas novas, passei por um processo de coaching, me aproximei e construí uma ótima relação com a equipe que dura até hoje em muitos casos, e batemos todas as metas. Calouro daquele jeito, espero que nunca mais.

Sua empresa já tem um plano anti-suicídios?

Três funcionários da principal fábrica da Renault na França se suicidaram entre novembro e fevereiro deste ano. Os incidentes ocorreram na unidade onde são concebidos 19 dos 26 novos modelos que deverão recuperar a marca até 2009, que andava cambaleando mas vem apresentando melhoras expressivas após ter sido entregue ao comando do brasileiro Carlos Ghosn.

Nessa unidade, a taxa média de 6 lançamentos ao ano cresceu 50% em relação aos últimos 4 anos, graças a aumentos significativos das jornadas de trabalho, segundo alguns dos 8 mil engenheiros e técnicos da unidade. A Renault colocou seu diretor geral adjunto encarregado de desenvolver um plano anti suicídio na empresa. Isso mesmo: um plano anti-suicídio.

Eu fico imaginando: que medidas podem ter tal plano?

Meu palpite é que o executivo tem duas direções a seguir: convencer seus pares, o chefe brasileiro linha dura, conselheiros e acionistas que a empresa foi longe demais nessa história de virar o jogo, recuperar-se no mercado e tornar-se novamente competitiva. Poderia contentar-se em manter os resultados e taxas de retorno do último ano – aliás, festejar esses números, pois: "foram muito melhores que qualquer outro do passado recente”, apontaria com exclamação cautelosa.

“O Board poderia considerar, pelo menos, desacelerar o ritmo do crescimento. Em miúdos: abaixar a meta de lançamentos, o ritmo das pesquisas e inovações, cortando também alguns projetos simultâneos de aperfeiçoamento nos processos produtivos e de gestão que estão deixando todos ensandecidos. Enfim, amenizar todos esses visíveis e inegáveis sacrifícios, praticamente desumanos, que têm sido impostos às equipes e pessoas. Não só pelas pessoas, pela própria sustentabilidade da empresa”, concluiria humilde mas convicto.

Ou a ação do executivo será chamar o líder de RH para que façam o seguinte: investigar com urgência e prioridade absoluta as causas dos incidentes ocorridos. Frentes de trabalho:

1) Contratar uma consultoria altamente especializada para rever e aperfeiçoar a atuação do departamento médico e de saúde ocupacional, que falharam em não detectar essa tendência no chão da fábrica (“mas comeram bola!?”, afirmaria com dúvida esperançosa).

2) Convocar a seguradora médica para explicar se as ocorrências médicas recentes, faltas e licenças não haveriam aumentado e constam nos relatórios como estatísticas alarmantes.

3) Verificar junto a Recrutamento & Seleção porque as vagas de crescimento de quadro solicitadas ainda não foram preenchidas. “Não foram aprovadas? Quem não aprovou?”

4) E como anda o trabalho da área de treinamento encarregada de capacitar a equipe em tarefas multidisciplinares, para que a mão de obra se torne mais versátil e viabilize a expansão dos turnos de produção de forma mais racional e organizada. “Quanto tempo, afinal esse programa de treinamento ainda vai levar para surtir efeito?”

5) Por fim, medida crítica e prioritária: pesquisar no mercado o que outras empresas (de preferência, do setor automobilístico) estão fazendo para combater o stress e melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. “Aliás, o que aconteceu com todos os programas e aumentos de investimentos que temos feito nessa área nos últimos anos?” cobraria como justa reivindicação.

Quero estar enganado sobre o rumo que esse plano vai tomar. E queria que de tão surreal não fosse verdade.

Só por precaução, que tal lançar em discussão na próxima reunião do seu grupo de RH (o da empresa e aquele que reúne seus pares de mercado) quais seriam as eventuais medidas de um plano anti-suicídio na sua empresa?