"Prometi para o gerente de RH”

Ele tem 26 anos. Após um relacionamento amoroso mal sucedido no Paraná iniciado pela internet, largou o emprego estável na expedição de uma pequena indústria e voltou a São Paulo há cerca de um ano. Ameaçou alguma coisa na área do design, mas sentiu as dificuldades do mercado de trabalho e decidiu ingressar na faculdade de Turismo. O critério de escolha foi o valor mensalidade: R$250, custeado com a ajuda da mãe costureira.

Iniciado o curso, saiu a procura por uma oportunidade junto a dezenas de hotéis e flats da cidade. Semana passada, finalmente encontrou, próximo ao aeroporto de Congonhas, um empreendimento novo, na área de Governança (a equipe que faz a arrumação e limpeza dos quartos). Ele explica: “é a faxina mais pesada depois que a arrumadeira sai do quarto já tendo feito a limpeza mais leve”. E acrescenta com entusiasmo sincero: “é tudo muito organizado, cheio de processos e sistemas, bastante interessante!”. Condições de trabalho: R$400 mensais por oito horas diárias, vale transporte, vale refeição, contrato de estágio. Isso mesmo: estagiário de limpeza de quarto de hotel.

Achei que a oportunidade para trabalhar com design e internet em um escritório de consultoria lhe pareceria mais interessante, pelas perspectivas, remuneração maior e condições – que incluíam trabalhar de casa algumas vezes por semana.

“Olha, não interessa não. O que eu queria era entrar para a área. E vou aprender bastante. Além do mais, não teria como: prometi para o gerente de Recursos Humanos ficar pelo menos até o final do ano. Ele está contando comigo.”

Que bom que tem gente que ainda acredita nos profissionais de Recursos Humanos. Espero que os profissionais de Recursos Humanos estejam à altura da confiança depositada, principalmente pelos mais jovens.

O que faz um RH sustentável?

Antes de mais nada, vale lembrar que um negócio sustentável é aquele que opera levando em conta o equilíbrio entre 3 fatores: o econômico, o social e o ambiental. A mensagem deste triple bottom line é simples: o lucro é fundamental, mas ele não pode ser perseguido em detrimento dos aspectos sociais e ambientais. Afinal, que negócio pode ser bem sucedido em uma sociedade falida? Para que funcione dentro da empresa, o triple bottom line precisa estar disseminado e aplicado em todos os processos de gestão da empresa, inclusive o RH.

Vejamos, por exemplo, a contratação da mão-de-obra terceirizada. Tema polêmico, pois estes profissionais fazem parte do dia-a-dia da empresa mas sempre são vistos como "terceiros". Geralmente a principal preocupação com isso é identificar um bom fornecedor, com um bom preço e fechar o contrato. O que muitas vezes não investigamos é: esses terceiros estão recebendo salários justos? Estão recebendo benefícios adequados? Faz sentido que tenham benefícios diferentes dos profissionais da empresa contratante? Como é o processo de contratação dessas pessoas, ele leva em conta a diversidade, ou é discriminatório?

Muitos RHs podem dizer que, se contratam um fornecedor de mão-de-obra, é para não precisarem pensar nisso. O que é um grande engano, porque um negócio sustentável se responsabiliza pelos impactos de sua operação em toda a cadeia de valor.

Seleção de pessoal é uma área em que o RH faz a diferença quando o assunto é sustentabilidade. Diversidade, contratação de portadores de deficiência, contratação de pessoas da comunidade local, capacitação de mão-de-obra para posterior contratação. Tudo isso influencia positivamente o valor da empresa e também tem um impacto social importante.

Gerenciar os processos de RH pensando em ser sustentável com certeza dá mais trabalho. Este não é o caminho mais fácil e nem o mais cômodo. Mas está cada vez mais claro que vale a pena, tanto para o negócio quanto para a sociedade.

Dar feedback não é para brasileiros

Feedback é ponto crucial na avaliação de desempenho. Às vezes, é o principal objetivo de todo o processo. Por isso, se os gestores o praticassem com freqüência no dia-a-dia junto às suas equipes talvez a avaliação formal nem precisasse existir. Na prática, os gestores se revelam um desastre para corrigir comportamentos, alinhar expectativas sobre o que esperam e o que podem dar em troca, ou mesmo dar um simples elogio que encaminhe para desempenho superior.

Feedback é uma invenção americana que não combina com a nossa cultura. Os americanos são impessoais no trabalho. Nada no ambiente profissional é levado para o lado pessoal. As pessoas sequer sabem se o colega é casado, onde nasceu, em que bairro mora, seus hábitos de lazer. Aqui é tudo ao contrário: somos pessoais trabalhando. E muito. Por isso o desconforto em apontar falhas e necessidades de melhoria. Como encarar o outro se o costume é almoçar juntos, socializar e criar pessoalidade com as pessoas? Dar feedback negativo é entendido como um ato de impopularidade, uma declaração de inimizade quase irreversível. Que gestor se sente bem fazendo isso?

Por isso nossas avaliações de desempenho carecem de consistência nos resultados. A equipe toda acaba nivelada no desempenho, e em geral para cima. Atrelar feedback às conseqüências de meritocracia e recompensas da empresa (aumento salarial, bônus, promoção...) traz esse viés. É melhor separar as duas coisas. Os aumentos e promoções devem ser decisões colegiadas, em comitês de gestores, o que força um refinamento do entendimento compartilhado do que é meritocracia na empresa. E investir em treinamento, não apenas sobre como dar feedback mas principalmente sobre o entendimento do papel do gestor como responsável pelo desempenho de cada um sob seu comando. E medir - e recompensar - o gestor por isso.

Vamos reinventar a avaliação de desempenho?

Na perspectiva do gestor, a avaliação de desempenho é mera burocracia de RH. Peça a qualquer um que liste num guardanapo os nomes dos funcionários que considera sensacional, separados de quem é razoável e não se quer perder, daqueles dispensáveis, perto da substituição. Leva segundos. Mas a salada de competências, escalas e pesos consome horas intermináveis e valiosas do gestor. No final, reflete a lista de guardanapo? E o funcionário, que ganhos está tendo com o processo?

As inconsistências que as avaliações de desempenho atuais geram dentro das empresas são muitas: avaliar bem a equipe quando os resultados foram pífios. Classificar todos no mesmo nível sem diferenciar os melhores e os piores dos medianos. Avaliar alguém com desempenho e comportamentos excelentes mas solicitar mundos e fundos de treinamento para o indivíduo seis meses depois. Ou até demiti-lo. E profissional com baixa avaliação ser indicado para bônus e aumento salarial em detrimento de outros mais bem avaliados.

As empresas gastam muita energia no desdobramento de objetivos por áreas e níveis antes de garantir o entendimento de todos sobre as estratégias e os desafios da empresa. A qualidade das metas e o significado do que é ser alguém “acima das expectativas” dependem disso. Também é preciso rever urgentemente o uso de competências. Pareciam uma boa idéia em teoria mas que na prática falharam em traduzir o comportamento esperado das pessoas frente aos objetivos ou à cultura da empresa. Por fim, premiar e desenvolver pessoas podem ser propósitos difíceis de conciliar no mesmo processo. A solução começa por aí: definindo o quê a empresa espera de fato obter de um sistema de avaliação de desempenho.