Precisa de modelo de competências para desenvolver líderes?

Partir da descrição das competências para elaborar um plano de desenvolvimento dos gestores de uma empresa parece uma boa idéia, mas vamos imaginá-la na prática.

- Primeiro: visitar a estratégia e os desafios da empresa para atualizar as competências. Envolve participação do presidente, diretoria e boa parte dos gerentes.
- Descrevê-las em comportamentos observáveis no dia a dia. Quem sabe as atividades do dia a dia são os seus ocupantes e isso muda bastante de área para área.
- Propor uma escala de freqüência e um processo de avaliação (360 graus, auto avaliação, entrevistas etc). Propor uma escala é fácil, interpretá-la livre da subjetividade do avaliador, é difícil.
- Do resultado da avaliação (muitas horas desenvolvendo sistemas e preenchendo questionários depois), identificar os “gaps” ou deficiências de gestão.

O mapa de gaps do grupo nem chega a ser elaborado em todas as empresas: muitos profissionais de RH crêem que o valor de todo o processo é justamente a reflexão que a avaliação gera em cada um. Pode até ser, mas a pergunta que interessa ao presidente da emprea é outra: afinal, nosso plano para desenvolver gestores começa quando?

Às vezes, a melhor solução é a mais simples: perguntar. O presidente sabe o ponto fraco dos gestores da sua equipe e conhece bem os desafios para a realização da estratégia. Perguntar para os profissionais em quê os chefes deles são bons e em quê precisam melhorar (essa lista é farta e bem ilustrada). E finalmente, perguntar para os próprios ocupantes quais as suas dificuldades e o que precisam aprender e melhorar para fazer um plano qualquer acontecer. Com meia dúzia de entrevistas e grupos de discussão todo o diagnóstico estará completo. Não leva nem duas semanas, mesmo nas maiores empresas, e não os 6 meses da primeira abordagem. Muito mais barato. E eu afirmo: com muito mais qualidade e precisão também.

Cada um com seus problemas

Trabalho em equipe é um dos conceitos mais abstratos quando se fala em competências esperadas das pessoas numa organização. Primeiro, é totalmente redundante: o fato de alguém ser contratado já pressupõe que tudo o que a pessoa fará será em nome dos interesses da instituição, sempre. E se todos agirem assim, é uma forma de encarar que o trabalho em equipe será seguido.

Porém, a coisa é mais complicada: se a área ao lado está naqueles dias em que a coisa aperta enquanto, na minha, eu até consigo sair para almoçar na rua, por quê não dar uma mão para desafogar o gargalo dos outros? Pelo contrário, a atitude mais comum nas empresas é o famoso: “cada um com seus problemas”.

O bônus dos profissionais é capaz de influenciar essa atitude. Se a meta de faturamento é atribuída somente ao gerente comercial, e o gerente de produto é avaliado pelo market share, por exemplo, é capaz de cada um traçar planos separados com a semente da competição entre as equipes implantada. Porque não dividirem a mesma meta de vendas e market share, numa responsabilidade compartilhada? Na prática, esses gestores e suas equipes vai logo entender que precisam fazer planos e trabalhar na exucução conjunta.

Até parece óbvio, mas tente estimular trabalho em equipe na empresa quando o bônus de cada um não depende da cooperação direta e sinergia com o outro...