Sustentabilidade é assunto de RH?

Termina hoje em São Paulo a Sustentável 2007, o segundo congresso ibero-americano para discutir o desenvolvimento sustentável da região. O jornalista Washington Novaes resumiu a temperatura da coisa em sua apresentação na noite de abertura, na última terça-feira: “a única saída agora é a urgência e o radicalismo”. Lembrou que desde a Eco 92 do Rio as discussões em escala global são muitas, mas os resultados ainda escassos. Tudo isso logo após a alta repercussão do relatório de previsões catastróficas da ONU para o futuro do planeta. Aquecimento global, mudanças climáticas e controle de emissões estão entrando para a pauta estratégica das empresas. “E cada um de vocês aqui: sabe quantos litros de água consome por dia em casa e já fez uma meta de redução para 2010?”, desafiou.

Pois é, ninguém escapa do assunto, que inclusive já está em moda também nas empresas. Mas a dimensão que ocupa nesses lugares e no cotidiano dos seus profissionais, dentro e fora do trabalho, ainda é mínima. Contudo, a tendência é irreversível e de crescimento.

Se sustentabilidade se tornou vital para a sobrevivência do negócio, crítico na reputação e imagem para os mais diversos públicos e pré-requisito para conquistar clientes e mercados, então sem dúvida é um assunto de RH – já que a área tanto reinvidica o papel de contribuidor para realização da estratégia das empresas.

Sustentabilidade requer papel ativo na discussão interna, fomentação e implementação de práticas envolvendo todas as áreas e níveis da empresa. Mesmo porque, no frigir dos ovos, é uma questão de conscientização e mudança cultural. E, “só por isso”, envolve participação ativa da área.

Ouvir menos para entender mais

Ainda sobre pesquisas de clima. Começo de novela da Globo é assim: passadas as primeiras semanas de exibição, a emissora realiza uns 3 ou 4 grupos de discussão (duram cerca de 2hs envolvendo não mais que 15 pessoas) para avaliar a aceitação do público - de milhões de brasileiros - sobre personagens e tramas que podem sofrer ajustes e melhorar a satisfação e os índices de audiência de novela. Alguma semelhança com as pesquisas de satisfação das empresas?

Embora os objetivos sejam os mesmos, a maioria prefere aplicar longos questionários múltipla escolha abrangendo 100% dos funcionários, consumindo semanas ou meses de trabalho, ao invés de adotar a fulminante abordagem de investigação qualitativa da Globo. No Marketing, grupos de discussão são o arroz de festa na pesquisa de lançamento de novos produtos e tendência de hábitos e preferências do consumidor. São muito mais ricas em resultados pois oferecem, através da observaçao das falas, tom de voz, linguagem corporal e dinâmica de discussão do grupo, histórias e depoimentos recheados de explicações, sentidos, sentimentos, fios da meada, nuances e essências. Em RH, entretanto, abordagens como os grupos de discussão ainda têm poucos adeptos no Brasil.

Porque as pesquisas quantitativas prevalecem nas empresas? Por uma razão simples: são mais fáceis de serem aceitas. Gestores mal avaliados e grupos muito insatifeitos sempre procuram brechas na metodologia para tentar invalidar os resultados do estudo. A democracia de ouvir 100% dos funcionários empobrece os resultados mas viabiliza o estudo conduzido por RH, que carece de credibilidade e força política para tentar abordagens de investigação mais reveladoras e contundentes.

Se as empresas são diferentes, por que as pesquisas de clima são iguais?

Há 15-20 anos atrás, as pesquisas de clima se detinham sobre questões como higiene dos banheiros e refeitórios, a qualidade da luz ambiente, a ergonomia dos móveis e existência das ferramentas necessárias ao trabalho. A pauta de preocupações refletia o grau de desenvolvimento das relações entre profissionais e empresas da época, regidas sob o signo do paternalismo, relativa estabilidade de emprego e uma dinâmica de mercado bem menos complexa. Mas as pesquisas numéricas não acompanharam essa revolução, tornando-se eficientes em captar os problemas específicos, anseios e preocupações dos profissionais de hoje.

Pior: empresas diferentes utilizam questionários praticamente iguais. As pessoas já estão meio viciadas na forma como as perguntas são feitas, ressabiadas se mais uma rodada da mesma pesquisa oferecerá respostas satisfatórias para problemas que ainda não foram solucionados desde o último levantamento. Podiam ao menos ser elaboradas assim:

Eis aqui a Visão X da nossa empresa:

a) você já tinha conhecimento anterior sobre ela?
b) entende claramente para qual direção nos leva no futuro?
c) percebe que tem influência significativa sobre o conteúdo e forma como você executa o seu trabalho hoje?
d) acredita que iremos alcançá-la dentro do prazo estipulado?
E o mesmo para os objetivos, as estratégias, valores organizacionais e tudo o mais que estiver na pauta de assuntos críticos para a empresa naquele momento em particular. Ao mesmo tempo que avalia, também comunica, provoca a reflexão e educa os funcionários.

Falta ousadia e criatividade na elaboração dessas pesquisas.

Fusão com ou sem emoção?

Notas de rodapé do noticiário econômico do fim de semana: a oferta mundial de compra da Basf pela DuPont e a disputa entre Barclays e Santander (este em consórcio com mais 2 parceiros) pela aquisição do ABN Amro - operações ainda por sair. Hoje, por coincidência, a Folha de SP reporta o aumento das fusões no Brasil em 2007, que até agora já somam quase a metade de todas as operações realizadas em 2006. As principais incluem: a compra da cervejaria Cintra portuguesa pela Ambev, da Mate Leão pela Coca Cola, da Ipiranga pelos grupos Ultra e Braskem, da American Express pelo Bradesco, da Submarino pelas Lojas Americanas e da Varig pela Gol. Realizadas fora do Brasil merecem destaque: a compra da Gerber (divisão de alimentos infantis da Novartis) pela Nestlé e da divisão da Pfizer de cuidados de saúde livres de prescrição médica pela Johnson&Johnson. Ufa!

Sim, fusões e aquisições não são mais novidade para ninguém. Desafio encontrar alguém com meros 5 anos de atuação profissional em grandes empresas que ainda não tenha passado por uma situação de compra, venda ou fusão. Coisa de 5 anos atrás, ouvi um alto executivo de uma das empresas listadas acima se proteger um pouco o emprego dos funcionários não seria saudável para que pudessem ter tranqüilidade para desempenhar sem se preocupar se estariam ou não na lista de cortes do dia seguinte.

Uma amiga considera uma fusão uma grande oportunidade para sair da rotina, questionar processos e começar a fazer tudo diferente e melhor. As notícias do fim de semana tem se encarregado de educar as pessoas que não tem estabilidade de emprego a pensarem como ela. Resta ao RH debruçar-se na integração de processos e enxugamento das equipes garantindo que as transições de processos nessas empresas ocorram com o mínimo de falhas, interrupções, queda de ânimo ou rachas na cultura. Mas as fusões estão se tornando tão banais que chega a ser considerado uma fraqueza demonstrar sentimentos de apego a bandeira pela qual tanto empenho e trabalho foram dedicados. E no final fica aquela dúvida se tudo não foi meio em vão. Esse é o paradoxo: o apego e a paixão pelo trabalho e a empresa, esse vestir emocional da camisa, continua essencial para o alcance de desempenhos superiores; mas quanto mais aumentam as fusões e a instabilidade de emprego, mais indiferentes e cínicas as pessoas precisam se tornar para lidar com a tristeza pela morte dos seus projetos e empreendimentos que chegam ao fim.

Sentimentos andam em baixa nas empresas. Talvez esse seja o nó da questão.

A insatisfação com o emprego dos brasileiros é igual a dos americanos?

Duas pesquisas recentes apontam os menores índices de satisfação dos americanos com os seus empregos em 20 anos. A primeira da The Conference Board, registra que pouco menos da metade dos entrevistados está satisfeita. A tendência se acentua entre as pessoas com menos de 25 anos, entre os quais a satisfação atinge apenas 39% do grupo. A maior incidência de satisfação - metade das pessoas – aparece entre profissionais com mais de 55 anos de idade. O site Career Builder corrobora esses resultados a partir de uma pesquisa com 5.000 pessoas, onde 80% declararam que não estão no emprego dos seus sonhos. Quando a pesquisa foi conduzida pela primeira vez há 20 anos atrás, esse índice era de 61%. Políticas de promoção e bônus, carga de trabalho e potencial de crescimento foram apontados como os principais pontos fracos das empresas. Ou seja, a satisfação vem caminhando ladeira abaixo há mais de 20 anos sem que os americanos, do auge do esplendor da economia de livre mercado, tenham conseguido encontrar um equilíbrio entre aumentos de produtividade movidos por inovações tecnológicas com ajustes na forma de se relacionar com seus profissionais e promover satisfação com o trabalho.

Se essas pesquisas tivessem sido realizadas aqui no Brasil teríamos obtido resultados muito diferentes? Se você, como eu, aposta que não, significa que para o bem e para o mal, a deterioração da relação dos profissionais com as empresas é global, e pelo menos nesse caso, não se trata de distorção exclusivamente brasileira.

O que é mesmo ser um RH estratégico?

“Talento” de Edward L. Gubman ajuda a entender como a estratégia de uma organização impacta ações e programas de Recursos Humanos.

Este é um livro essencial para quem quer entender afinal, o que é um RH estratégico. Por dois motivos. Primeiro, estabelece uma cristalina relação de lógica entre as estratégias das organizações e as diversas áreas de RH (ou de “gestão de talento”, como prefere Gubman). Ele mostra como diferentes objetivos e estilos de negócios moldam as áreas de gestão de pessoas (no seu modelo formado por Equipes, Organização, Aprendizado, Desempenho e Recompensas). O livro é rico em exemplos para ilustrar os desdobramentos do plano estratégico em cada uma das áreas de RH. Explora ainda como a cultura os e valores organizacionais se combinam com as estratégias de negócios para dar vida a uma estratégia da área.

O segundo motivo para ler “Talento” é aprofundar-se na coerência de uma estratégia de recursos humanos, na perspectiva de como as dimensões da gestão de pessoas devem ser articuladas para potencializar seus efeitos entre si, e não anularem-se mutuamente(o "ligue os pontos" entre Seleção, Treinamento, Desempenho, Remunerãção...). Uma fragilidade: a classificação das vocações estratégicas das empresas em apenas 3 vértices (inovação, processos ou pessoas) se revela inócua para o contexto empresarial complexo dos dias atuais (e o livro nem é tão velho assim: 1998). Quando esteve aqui em 2000 para o lançamento do livro, o próprio autor já reconhecia o fato. Pouco importa, se a atenção da leitura for em exercitar como os elementos de uma estratégia de negócios devem repercutir na estratégia e diversos sistemas de RH. Como os exemplos são fartos e citam os nomes das empresas (Shell, Coca Cola, IBM, Xerox, Cargill, Whirpool, Mc’Donalds, Motorola, para ficar apenas em alguns nomes) cada um poderá tirar a sua conclusão. O porém derradeiro: a tradução deixa a desejar. Se o seu inglês der pro gasto, fique com o original em inglês: “The Talent Solution”.

Quanto tempo dura uma relação profissional feliz?

Ronaldo e Fátima dividem, além do casamento, a clínica de odontologia há quase duas décadas. Lígia e Mariana foram suas assistentes por 9 e 11 anos respectivamente. Cheguei lá há mais tempo que isso por indicação de um professor da FGV que, impressionado e inspirado pelo que via ali, montou uma escola de administração exclusiva para dentistas. São profissionais, como todos os outros da área de saúde, que chegam ao mercado sem ao menos uma matéria sequer na faculdade dedicada ao mundo do marketing, das finanças ou da administração. Mas Ronaldo, mais do que Fátima, foi um dentista quase por acidente: é um administrador nato (embora a “mão de fada” seja mais dela). Em todo este tempo que freqüentei a cadeira de ambos (para usar aparelho ortodôntico com ela e quase todo o resto com ele), também me acostumei com as duas. Casaram, tiveram filhos. Uma vez por ano, viagem para o Nordeste com despesas pagas pelos patrões: “melhor que prêmio em dinheiro”, Fátima me explicou. É aquela eficiência discreta e infalível em todas as sessões, a extensão da mão do profissional antecipando procedimentos, correndo para lá e para cá quase sem ruídos, em simbiose perfeita com todos os movimentos do dentista. Lá, as poltronas são equipadas com massageador, pode-se escolher o CD de música que quer escutar e o menu de DVD está a caminho. Máquina da café expresso na recepção e milhares de outros cuidados e mimos em cada canto da clínica. Diplomas da USP, equipamentos e materiais de primeira, preços proporcionais, claro, mas a garantia de um serviço e um atendimento de primeira.

Mas às vezes o universo resolve conspirar contra. A mãe da Mariana ficou doente em Sorocaba e não tinha mais quem olhasse por ela, a não ser a filha zelosa que Mariana com certeza é. O marido de Lígia iniciou um pequeno negócio de bomboniere e um belo dia a única funcionária do novo empreendimento resolveu não dar mais as caras. Assim Lígia deixou o consultório numa manhã para socorrer o negócio familiar e nunca mais voltou. Em coisa de menos de vinte dias, ambas se foram: uma com aviso, a outra sem.

Desde então, assisto constrangido à sucessão de instruções desanimadas e um tanto impacientes do Ronaldo sobre como preencher a ficha do paciente que está, de novo, incompleta, uma ferramenta colocada erradamente para o procedimento, um material que ninguém sabe onde guardou, uma massa misturada em proporções erradas. É o caos a olhos vistos, coisa de dar dó. Mas que fazer? Foram 9 e 11 anos de bons serviços, tudo em harmonia e na santa paz, desfeitos por circunstâncias da vida. Mães que adoecem, filhos que nascem e futuros conjugais para se construir, nada haver com insatisfação por mais oportunidades, dinheiro ou dignidade junto aos chefes. Às vezes acontece e pronto. E no caso deles, em termos empresariais, a coisa até que durou muito. Ou não?

A dificuldade em reter talentos

Um ex funcionário meu me contou na semana passada: estava esperando a resposta da Microsoft para ir trabalhar lá. Dois meses antes, deixou uma oferta do Yahoo passar. Ele vale a disputa: é daqueles raros profissionais ao mesmo tempo brilhantes no que fazem com uma atitude 100% do bem - sempre disposto a ajudar, desapegado aos jogos de competição e poder, responsável até a última unha do pé.

A empresa onde atua há pouco mais de dois anos sofreu uma aquisição recente. As demissões dos colegas acumularam seus afazeres. Troca de chefes. Entrou no programa de oportunidades internas mas acabou desgastado em RH que falhou no gerenciamento do processo e não assumiu a culpa. Mudou de área assim mesmo. Mas um aumento salarial acertado em dezembro ainda não saiu. O pior, me contou ele, foi a resposta do chefe quando levantada a questão: "está na mesa do diretor para ser assinada, mas não quero incomodá-lo com isso agora."

O que as empresas têm dificuldade de perceber é que gerenciar talentos é lidar com pessoas fora da média. Talentos são considerados assim porque são mais rápidos, entregam mais e com maior qualidade. Seu desempenho é considerado excelente mas na hora da empresa fazer sua contrapartida, o desempenho é vexatório. Talentos são mais exigentes. E quanto mais empregam em obter desempenho superior, mais eles esperam reconhecimento e oportunidades diferenciadas dos programas destinados para gerenciar a mediocridade da maioria. Porque se ele não encontra o que quer dentro da empresa, tem empregabilidade mais do que suficiente para procurar algo melhor no mercado.

A oferta da Microsoft? Ligaram para ele confirmando o resultado positivo ainda antes do final de semana...