Jovens líderes: para muita responsabilidade, muito apoio!

Acabamos conduzir um programa de desenvolvimento para um grupo de jovens líderes. Eram jovens realmente jovens! E sim, eles já exercem liderança.

Saíram da faculdade há 3 ou 4 anos e já possuem responsabilidade pela gestão de equipes com integrantes que são, na grande parte das vezes, mais velhos do que eles. Já contratam, avaliam, dão feedback, demitem, cobram resultados, enfim, tudo o que se espera de um líder.

Iniciamos o programa com um jogo de baralho que estimulava o compartilhamento de experiências em gestão de pessoas. Além de ser um aquecimento inicial, tínhamos dois objetivos: captar os maiores desafios destes participantes e, desta forma, poder investir nos temas certos durante o programa; promover o aprendizado por meio da troca de experiências, objetivo que foi plenamente alcançado e confirmado pela frase de um participante: "Eu já passei por isso, não quero que vocês passem pelo mesmo!".

Para orientar esta troca, o baralho que desenvolvemos continha questões práticas, como: "Você já liderou alguém desmotivado? Como percebeu a situação e lidou com este desafio?", "Você já teve que desligar alguém? Se sim, como você se sentiu e o que faria de diferente na próxima vez?".

Para todas as perguntas estes jovens tinham uma resposta baseada em uma experiência vivida. E eu, por mais que esteja acostumada a lidar com jovens talentosos e cheios de potencial, me surpreendi com a riqueza das experiências que foram trazidas.

Porém, ainda que acompanhados e apoiados pelo RH e por superiores mais experientes, falta a estes jovens organizar os conhecimentos que vão adquirindo instintivamente ou por meio das muitas referências disponíveis.

Do ponto de vista da organização, não me parece uma boa ideia atribuir responsabilidades de gente grande e deixar que aprendam a se virar sozinhos. Nem me parece produtivo investir em inúmeros recursos para apoiar a gestão de pessoas e não ensinar estes jovens em formação a melhor forma de utilizá-los.

Investir na formação de jovens líderes é uma ação bastante inteligente. Além de justo com estes novos líderes, é o investimento em um ativo que certamente trará retorno no curto, médio e longo prazos.

Seu CEO lê as metas de todos os funcionários?

Eu queria saber quantos CEOs conhecem uma por uma as metas de 100% de seus colaboradores. É uma prova de fogo. O efeito é que ele que vai conhecer as aspirações e desafios que cada um de seus gestores está impondo para as suas equipes. São metas agressivas ou fáceis de se alcançar? Estão ligadas à estratégia ou a tarefas rotineiras? Os gestores estão focados em mudar comportamentos ou alcançar resultados para a empresa? Quantidade e volume ou qualidade e profundidade?

Nesse exercício, se descobre muito sobre o que pensa e o que quer um gestor da sua equipe. Suas aspirações e visão do que é desempenho superior e contribuição para empresa estão impressos ali como uma digital única. Um CEO atento vai obter um diagnóstico do naipe do gestor que tem nas mãos.

E ao mesmo tempo, o que dizer de um CEO que lê as metas de todos os funcionários da sua empresa? Quantos dispõem seu tempo para isso? No caso que vivenciei agora, o insight é o seguinte: mais do que alinhar as metas das pessoas à estratégia da empresa, foi o CEO e seu "Board" quem alinhou seus conhecimentos sobre a rotina, os processos deficientes, os desafios de gestão de cada uma das áreas da empresa. Se surpreenderam bem mais do que qualquer um, antes de começar o exercício, pudesse imaginar. Isso amadurece uma organização. Isso é desenvolvimento organizacional.

Gestores estão gerindo o quê?

A maior tendência da função gerencial é a especialização em administração de terceiros. Primeiro porque se convencionou que terceirizar é bom. Tudo e qualquer coisa: segurança, alimentação, atendimento ao cliente, desenvolvimento de sistemas, enfim... qual o limite?

Segundo porque com equipes cada vez mais enxutas, os gestores se ocupam cada vez mais de funções operacionais do dia a dia da empresa, sobrando pouco tempo para criar e desenvolver os 3 a 5 grandes projetos definidos em suas metas anuais. O gestor contrata fornecedores e consultorias para essas entregas. E essa se tornou sua competência-chave: administrar projetos envolvendo fornecedores. Criação, desenvolvimento e especialização técnica são o que menos se está esperando desses profissionais. Para isso existem os consultores.

A nova descrição de cargo do gestor inclui 4 atividades principais: 1) especificação correta do projeto ao terceiro; 2) identificação do parceiro adequado; 3) gestão do orçamento e cronograma; e 4) integração do parceiro e sua solução aos processos da empresa.

O perfil: visão sistêmica e uma certa dose de estratégia para ajudar a encaminhar os projetos na direção correta. Capacidade de relacionamento e articulação política são os pré requisitos para viabilizar a movimentação do gestor na organização.

Avaliação 360º com “stakeholders” externos

Ao longo das últimas duas semanas, eu e a minha sócia estivemos um uma longínqua região do Brasil entrevistando representantes do poder público, ONGs, líderes de comunidades indígenas e padres, dirigentes do MST e donos de empresas locais, ligados às atividades de uma importante empresa da região, seus “stakeholders” externos. O objetivo era mapear o posicionamento desses públicos de interesse em relação a empresa. Na nossa perspectiva de RH, percebemos: fizemos também uma avaliação 360 graus da liderança da empresa.

Avaliações de desempenho tradicionais são feitas com uma certa dose de corporativismo na preservação coletiva da espécie, ou seja, todos se avaliam mais ou menos bem visando proteger empregos, direito a bônus e outras benesses. Além disso, o resultado financeiro final é o critério que prevalece na avaliação, ofuscando e justificando todos os outros. Quais outros? Aqueles que se relacionam aos meios, à forma de agir e operar no dia-a-dia – onde as tais das competências se propõem úteis.

Os líderes da empresa se expressam com clareza, didática e objetividade? Têm iniciativa? Têm visão sistêmica? São inovadores? Sabem antecipar soluções e problemas? Trabalham em equipe? Como agem sobre pressão? Como são suas habilidades de relacionamento interpessoal? Procuram entender o ponto de vista do outro e estabelecem soluções “ganha / ganha”? Sabem preservar e promover a imagem da empresa? Agem com ética e integridade? Agregam valor às comunidades onde atuam todos os seus “stakeholders”?

Ouvir a opinião de quem está de fora é um ótimo exercício para se conseguir uma boa avaliação de desempenho da liderança – pelo menos quanto aos seus comportamentos e forma de operar... para não falar dos seus valores.

"Nelson Piquet tem carteira cassada e volta a fazer aulas de trânsito"

A notícia saiu ontem na capa da Folha de São Paulo com direito a foto colorida. Pensei: ser inconsistente é apenas humano. Solidarizei-me com o velho ídolo, pois quem é ou já foi chefe sabe como é difícil manter a coerência de decisões ao longo do tempo, sobretudo em gestão de pessoas. Quem nunca mudou seu conceito de meritocracia, critério de seleção de candidatos, motivos para implicar ou gostar de um profissional ao longo da carreira, que atire a primeira pedra. Felizmente, refinamos e evoluímos nossos conceitos de vida e de gestão conforme experimentamos, amadurecemos e os tempos se modificam.

Talvez o que uma amiga me contou sobre os aprendizados recentes extraídos de um curso internacional para atuar como coaching ajude a explicar a questão: as pessoas nunca “são”, apenas “agem” com maior probabilidade dependendo (e muito) da situação. Portanto, dizer que uma “pessoa é” torna-se um rótulo pesado demais, pois é definitivo e empobrece qualquer análise. E mais: o contexto da situação jamais pode ser deixado de lado.

Manchetes de jornais nos condicionam a julgar antes de sabermos mais sobre o contexto. A pressão por resultados e decisões rápidas nas empresas também.

Matéria da Folha de SP sobre Nelson Piquet

Dar feedback não é para brasileiros

Feedback é ponto crucial na avaliação de desempenho. Às vezes, é o principal objetivo de todo o processo. Por isso, se os gestores o praticassem com freqüência no dia-a-dia junto às suas equipes talvez a avaliação formal nem precisasse existir. Na prática, os gestores se revelam um desastre para corrigir comportamentos, alinhar expectativas sobre o que esperam e o que podem dar em troca, ou mesmo dar um simples elogio que encaminhe para desempenho superior.

Feedback é uma invenção americana que não combina com a nossa cultura. Os americanos são impessoais no trabalho. Nada no ambiente profissional é levado para o lado pessoal. As pessoas sequer sabem se o colega é casado, onde nasceu, em que bairro mora, seus hábitos de lazer. Aqui é tudo ao contrário: somos pessoais trabalhando. E muito. Por isso o desconforto em apontar falhas e necessidades de melhoria. Como encarar o outro se o costume é almoçar juntos, socializar e criar pessoalidade com as pessoas? Dar feedback negativo é entendido como um ato de impopularidade, uma declaração de inimizade quase irreversível. Que gestor se sente bem fazendo isso?

Por isso nossas avaliações de desempenho carecem de consistência nos resultados. A equipe toda acaba nivelada no desempenho, e em geral para cima. Atrelar feedback às conseqüências de meritocracia e recompensas da empresa (aumento salarial, bônus, promoção...) traz esse viés. É melhor separar as duas coisas. Os aumentos e promoções devem ser decisões colegiadas, em comitês de gestores, o que força um refinamento do entendimento compartilhado do que é meritocracia na empresa. E investir em treinamento, não apenas sobre como dar feedback mas principalmente sobre o entendimento do papel do gestor como responsável pelo desempenho de cada um sob seu comando. E medir - e recompensar - o gestor por isso.

A dificuldade em reter talentos

Um ex funcionário meu me contou na semana passada: estava esperando a resposta da Microsoft para ir trabalhar lá. Dois meses antes, deixou uma oferta do Yahoo passar. Ele vale a disputa: é daqueles raros profissionais ao mesmo tempo brilhantes no que fazem com uma atitude 100% do bem - sempre disposto a ajudar, desapegado aos jogos de competição e poder, responsável até a última unha do pé.

A empresa onde atua há pouco mais de dois anos sofreu uma aquisição recente. As demissões dos colegas acumularam seus afazeres. Troca de chefes. Entrou no programa de oportunidades internas mas acabou desgastado em RH que falhou no gerenciamento do processo e não assumiu a culpa. Mudou de área assim mesmo. Mas um aumento salarial acertado em dezembro ainda não saiu. O pior, me contou ele, foi a resposta do chefe quando levantada a questão: "está na mesa do diretor para ser assinada, mas não quero incomodá-lo com isso agora."

O que as empresas têm dificuldade de perceber é que gerenciar talentos é lidar com pessoas fora da média. Talentos são considerados assim porque são mais rápidos, entregam mais e com maior qualidade. Seu desempenho é considerado excelente mas na hora da empresa fazer sua contrapartida, o desempenho é vexatório. Talentos são mais exigentes. E quanto mais empregam em obter desempenho superior, mais eles esperam reconhecimento e oportunidades diferenciadas dos programas destinados para gerenciar a mediocridade da maioria. Porque se ele não encontra o que quer dentro da empresa, tem empregabilidade mais do que suficiente para procurar algo melhor no mercado.

A oferta da Microsoft? Ligaram para ele confirmando o resultado positivo ainda antes do final de semana...

Cabeça em férias é playground do diabo

Aconteceu com um amigo de um amigo: ele trabalhou vários anos na mesma empresa mas andava descontente porque estava alocado em São Paulo e detestava-a. Pegou 30 dias de férias com a promessa de que, na volta, não ficaria mais na metrólope.

Voltou de férias e, surpresa: continuou em São Paulo. Disseram que era temporário e ele topou. Um mês depois ele tinha que viajar para uma festa num final de semana. Avisou a todos com antecedência e tentou deixar tudo em ordem. No fim de semana em questão, fez as contas: 40 ligações recebidas. Segunda-feira pediu demissão.

Na conversa com o chefe do chefe para consolidar a saída, ouviu essa: "Já falei pra esses caras (eles são burros demais): não pode dar férias de 30 dias. Com 30 dias, as pessoas têm tempo para pensar e tomar essas decisões. Férias, comigo, só de 15 dias... e olhe lá!"

Um gestor de pessoas recém promovido é um calouro se debatendo dentro d'água

Já tinha gerenciado pessoas antes, mas só estagiários ou uns 2 ou 3 juniors. Aí fui contratado como o novo super gerente, com o desafio de aumentar vendas, mudar a cultura, carta branca para reestruturar o time: o pacote todo.

Umas doze, talvez quinze pessoas, não lembro bem. A expectativa da equipe lá em cima com o novo talento que iria chacoalhar estruturas e pôr a casa em ordem.

Pois é, a coisa foi virando uma comédia de erros, desencontros e mal entendidos. Jurava que estava fazendo tudo certo, implantando as medidas que minha diretora havia me encomendado. Desde coisas bobas como dar uma atualizada no código de vestimenta (dress code). Assim, na minha cartilha, sandália que deixava o dedo aparecer, nem pensar (ainda hoje me gozam por essa). Ou passar a supervisionar os projetos mais de perto para garantir a qualidade do padrão de atendimento prometido aos clientes. Perder autonomia, ninguém gosta.

Virei o impopular da hora. Alguns eu mandei embora, porque iriam ser de qualquer forma, fosse quem fosse assumir. Outros, que não deviam, pediram demissão. Errei na medida.

A velocidade dos acontecimentos, nessas horas, te atropelam. O negócio andando e as responsabilidades do dia a dia acontecendo. Parece que existe uma 6a ou 7a dimensão parelela de realidade, cheia de entrelinhas subtendidas, agendas ocultas e jogos de conspiração imaginários rolando soltos, desperdiçando mega watts de energia.

Ninguém me preparou ou sequer avisou sobre os perigos da empreitada. Eu nem sabia que corria todos esses riscos. Simplesmente vai acontecendo e quando você percebe, a crise instalada, o motim para estourar, discussões sobre mandar ou não embora fulano que até ontem era genial.

A sorte foi que eu tinha uma diretora que entendia a situação e me deu total apoio - mesmo nas decisões mais equivocadas. E não porque ela havia me contratado e tinha essa obrigação. Um pouco porque nem quem é muito experiente às vezes tem como evitar certas situações em gestão de pessoas.

Mas e hoje, avisam ou preparam melhor esses gestores recém promovidos?

Era início dos anos 2000 e ainda não vejo muitas melhoras nessa área. Porque se os gestores atuais com anos de estrada ainda têm inúmeras dificuldades em lidar com suas equipes, imagina investir tempo e $recursos$ com os que estão para ser promovidos. Haja fôlego e eficiência de treinamento!

Prioridades são prioridades e foco é foco. Afinal, o desafio de engajar (mais que motivar, incumbir um desejo de fazer mais e ir além da média) é uma arte, desenvolvível, mas que leva tempo, experiência, maturidade, acerto e erro. E os gestores são alçados às suas posições cada vez mais jovens e portanto, mais inexperientes.

Portanto, o "gap" de desenvolvimento só aumenta. Tão aí todas as pesquisas indicando o foco em desenvolvimento de liderança reinando absoluto. E nem era pra menos. Essas pessoas são como aqueles calouros que entram na faculdade cheios de gás e empolgação e aí vão percebendo que a realidade é ligeiramente diferente do que haviam imaginado. É aquela fase em que são forçados a virar um pouco mais adultos. E têm que passar por isso sozinhos, nenhuma teoria ou conselho vai substituir a experiência prática.

Uns estão prontos para os desafios dessa fase, amadurecem rápido, como patinhos feios que viram cisnes. Outros, se debatem tanto na água que começa a chegar ao pescoço e parece que vão se afogar. E de fato, nunca conseguem chegar à alto mar. Pois para aprender a nadar assim é preciso ter peito e coragem, porque o mar é vasto, cheio de surpresas e turbulências. E sem orientação e aprendizagem sobre os diversos instrumentos, rotinas e processos que podem tornar a viagem mais calma e segura, tudo pode ficar bem mais difídil do que deveria.

Um gestor mais experiente, que conhece a cultura da empresa, disponível para dar apoio e orientação nessas fases de transição (mesmo que ele mesmo não saiba as respostas) podem fazer toda a diferença.

O que aconteceu comigo e minha equipe? Aprendi a nadar. Contratei pessoas novas, passei por um processo de coaching, me aproximei e construí uma ótima relação com a equipe que dura até hoje em muitos casos, e batemos todas as metas. Calouro daquele jeito, espero que nunca mais.