Estruturas sofisticadas de RH são eficientes?

Nem toda empresa grande, referência no seu setor, com um RH estruturado e admirado no mercado é necessariamente eficiente. Pode ter muito de marketing aí. Pode ser o resultado do marketing da empresa na imagem da marca externa aderindo à imagem do RH.

Numa dessas empresas, encontramos a seguinte situação: os resultados da avaliação de desempenho não são considerados para desenvolver o plano de treinamento. O resultado da avaliação 360 não é considerado no momento de identificar os gaps de competências dos gestores. Os gaps de competências dos gestores identificados na avaliação de desempenho não são compartilhados com quem cuida de desenvolvimento de líderes. Nem o resultado da pesquisa de clima junto aos funcionários de cada gestor.

O diretor de RH dessa empresa é um dos 50 mais admirados do país segundo um ranking elaborado pela opinião dos próprios profissionais de RH. Avaliaram o profissional ou o nome da empresa?

A competência essencial

Como já disse antes, modelos de competências são uma boa idéia em teoria mas difíceis de funcionar na prática. Uma das minhas restrições é que a competência essencial para os níveis de gestão já é identificada logo no processo de seleção, sobrando pouco para se fazer através de treinamento ou avaliações de desempenho, por exemplo. Trata-se da capacidade de agir e se comportar politicamente, respeitar decisões, discordar apenas em situações seguras, agir e se comportar sem ferir o jogo de vaidades e poder.

Essa competência mantém uma pessoa na empresa, determina suas oportunidades e promoções, amplia seu espaço de movimentação. Sua falta ameaça as condições de permanência no cargo. Por isso é determinada logo na seleção: é como um pré-requisito para se poder fazer parte do jogo.

E quanto mais alto o cargo, maior o seu peso. Até mais importante que conhecimentos técnicos e resultados gerados. Pense bem: quem tem mais chance de sobrevivência – o super especialista, aquele que traz grandes resultados mas acaba batendo boca com um diretor estratégico ou o profissional que, com resultados e conhecimentos medianos, deixa boa impressão e circula bem entre os líderes-chave da empresa?

Muitas empresas chamam isso de trabalho em equipe, um dos conceitos mais subjetivos do vocabulário corporativo atual e competência arroz de festa de qualquer programa de competências. No fundo, o que se avalia de maneira disfarçada, é essa habilidade de ser mais ou menos bem aceito por todos, o que é fundamental nas empresas. Pois na essência, são lugares de continuidade e ordem, não de questionamento ou conflitos.

Avaliação de competências vale a pena?

Voltando à minha tese de que modelo de Competências é uma excelente idéia no papel, mas difícil de funcionar na prática:

Uma multinacional com alguns milhares de funcionários abrirá, agora em outubro, o sistema de avaliação de desempenho para toda a empresa. Existem competências universais, por nível e específicas por função. Não existe uma situação em que um profissional seja avaliado em menos de dez competências.

Na tentativa de melhorar a avaliação para este ano, a área de RH detalhou mais a descrição de cada competência para 12 a 18 comportamentos cada.

Faça as contas: um gestor com 5 profissionais precisa avaliar pelo menos 600 comportamentos. Contando a sua autoavaliação, o número sobe para 720. Como a avaliação é 360º, esse gestor ainda avalia o chefe e - se não for dos mais populares - pelo menos 2 pares. Conta final (conservadora): 1.080 itens de avaliação. Quem avaliar, em média, 12 competências descritas em 15 comportamentos cada, responderá por 2 mil comportamentos!

E eu me pergunto: qual a consistência da avaliação que será produzida ao final do processo? Será que vai ser relevante para a qualidade do feedback que o gestor deve fornecer para o subordinado em cima desses resultados?

As competências estão superestimadas

Desculpem-me os RHs da maioria das grandes empresas, mas as competências estão para lá de superestimadas. Começou-se a discutir o modelo importado dos EUA no Brasil há uns 10 anos e hoje a onda ainda é de adoção crescente. Muitas empresas já convivem com as competências há vários anos, incorporadas aos principais sistemas de RH: avaliação de desempenho, seleção, treinamento. Minha impressão geral: em todas essas aplicações, na maioria dos casos, as competências não são capazes de entregar nem perto de tudo o que elas prometiam. Estão em uso, não estão funcionando, mas as pessoas ainda não se deram tanta conta. Os profissionais da área não falam em ineficácia, preferem o termo “amadurecimento”.

Na teoria, parecia o pulo do gato de RH. A estratégia e os objetivos pediam comportamentos específicos, que podiam ser descritos em escalas observáveis de comportamento, portanto mensuráveis, o argumento-chave para convencer presidentes e “boards” a investir na construção de modelos próprios - convenceu de cara executivos com formação em engenharia. Os benefícios alegados: uma forma racional de pagar bônus incorporando o "como fazer", através de avaliação de comportamentos, melhorar a gestão de treinamentos e desenvolvimento, a partir de um mapa quantitativo de necessidades e afinar a seleção de candidatos com os objetivos da empresa.

Nada disso aconteceu, nem tem grandes chances de mudar, sem uma reflexão crítica sobre os modelos e suas aplicações práticas. Quero colocar esse debate no ar, escrevendo sobre a relação de competências com cada um desses sistemas de RH nos posts posteriores. Acompanhe e opine.

Ouvir menos para entender mais

Ainda sobre pesquisas de clima. Começo de novela da Globo é assim: passadas as primeiras semanas de exibição, a emissora realiza uns 3 ou 4 grupos de discussão (duram cerca de 2hs envolvendo não mais que 15 pessoas) para avaliar a aceitação do público - de milhões de brasileiros - sobre personagens e tramas que podem sofrer ajustes e melhorar a satisfação e os índices de audiência de novela. Alguma semelhança com as pesquisas de satisfação das empresas?

Embora os objetivos sejam os mesmos, a maioria prefere aplicar longos questionários múltipla escolha abrangendo 100% dos funcionários, consumindo semanas ou meses de trabalho, ao invés de adotar a fulminante abordagem de investigação qualitativa da Globo. No Marketing, grupos de discussão são o arroz de festa na pesquisa de lançamento de novos produtos e tendência de hábitos e preferências do consumidor. São muito mais ricas em resultados pois oferecem, através da observaçao das falas, tom de voz, linguagem corporal e dinâmica de discussão do grupo, histórias e depoimentos recheados de explicações, sentidos, sentimentos, fios da meada, nuances e essências. Em RH, entretanto, abordagens como os grupos de discussão ainda têm poucos adeptos no Brasil.

Porque as pesquisas quantitativas prevalecem nas empresas? Por uma razão simples: são mais fáceis de serem aceitas. Gestores mal avaliados e grupos muito insatifeitos sempre procuram brechas na metodologia para tentar invalidar os resultados do estudo. A democracia de ouvir 100% dos funcionários empobrece os resultados mas viabiliza o estudo conduzido por RH, que carece de credibilidade e força política para tentar abordagens de investigação mais reveladoras e contundentes.

Se as empresas são diferentes, por que as pesquisas de clima são iguais?

Há 15-20 anos atrás, as pesquisas de clima se detinham sobre questões como higiene dos banheiros e refeitórios, a qualidade da luz ambiente, a ergonomia dos móveis e existência das ferramentas necessárias ao trabalho. A pauta de preocupações refletia o grau de desenvolvimento das relações entre profissionais e empresas da época, regidas sob o signo do paternalismo, relativa estabilidade de emprego e uma dinâmica de mercado bem menos complexa. Mas as pesquisas numéricas não acompanharam essa revolução, tornando-se eficientes em captar os problemas específicos, anseios e preocupações dos profissionais de hoje.

Pior: empresas diferentes utilizam questionários praticamente iguais. As pessoas já estão meio viciadas na forma como as perguntas são feitas, ressabiadas se mais uma rodada da mesma pesquisa oferecerá respostas satisfatórias para problemas que ainda não foram solucionados desde o último levantamento. Podiam ao menos ser elaboradas assim:

Eis aqui a Visão X da nossa empresa:

a) você já tinha conhecimento anterior sobre ela?
b) entende claramente para qual direção nos leva no futuro?
c) percebe que tem influência significativa sobre o conteúdo e forma como você executa o seu trabalho hoje?
d) acredita que iremos alcançá-la dentro do prazo estipulado?
E o mesmo para os objetivos, as estratégias, valores organizacionais e tudo o mais que estiver na pauta de assuntos críticos para a empresa naquele momento em particular. Ao mesmo tempo que avalia, também comunica, provoca a reflexão e educa os funcionários.

Falta ousadia e criatividade na elaboração dessas pesquisas.

A dificuldade em reter talentos

Um ex funcionário meu me contou na semana passada: estava esperando a resposta da Microsoft para ir trabalhar lá. Dois meses antes, deixou uma oferta do Yahoo passar. Ele vale a disputa: é daqueles raros profissionais ao mesmo tempo brilhantes no que fazem com uma atitude 100% do bem - sempre disposto a ajudar, desapegado aos jogos de competição e poder, responsável até a última unha do pé.

A empresa onde atua há pouco mais de dois anos sofreu uma aquisição recente. As demissões dos colegas acumularam seus afazeres. Troca de chefes. Entrou no programa de oportunidades internas mas acabou desgastado em RH que falhou no gerenciamento do processo e não assumiu a culpa. Mudou de área assim mesmo. Mas um aumento salarial acertado em dezembro ainda não saiu. O pior, me contou ele, foi a resposta do chefe quando levantada a questão: "está na mesa do diretor para ser assinada, mas não quero incomodá-lo com isso agora."

O que as empresas têm dificuldade de perceber é que gerenciar talentos é lidar com pessoas fora da média. Talentos são considerados assim porque são mais rápidos, entregam mais e com maior qualidade. Seu desempenho é considerado excelente mas na hora da empresa fazer sua contrapartida, o desempenho é vexatório. Talentos são mais exigentes. E quanto mais empregam em obter desempenho superior, mais eles esperam reconhecimento e oportunidades diferenciadas dos programas destinados para gerenciar a mediocridade da maioria. Porque se ele não encontra o que quer dentro da empresa, tem empregabilidade mais do que suficiente para procurar algo melhor no mercado.

A oferta da Microsoft? Ligaram para ele confirmando o resultado positivo ainda antes do final de semana...

Overdose de metas e avaliações

O gestor brasileiro de uma multinacional de tecnologia precisa estabalecer pelo menos uma meta para cada uma das quatro dimensões do Balanced Scorecard (BSC) da empresa. Além disso, tem que criar outro conjunto de metas relacionado a aumentar os lucros e melhorar resultados. Da avaliação do BSC no final do ano sai a decisão de aumento salarial, e das demais metas o pagamento do bônus. Essas avaliações são feitas pelo superior imediato assessorado pela consultoria interna de RH, que precisam ser discutidas e validadas em um comitê de gestores do mesmo nível, para produzir consenso sobre todos os avaliados em conjunto. Somando tudo isso a uma avaliação de competências globais, define-se um mapa corporativo de potenciais e talentos, que indica os sucessores e "back ups" das posições estratégicas, com plano de desenvolvimento sob medida para cada um.

Considere que a área de RH é a primeira a admitir que os gestores andam confusos sobre como definir metas para dois sistemas de resultados diferentes. Na prática, os gestores não sabem muito bem quais metas criar, nem em qual sistema registrá-las. Acabam mal escritas, imprecisas, inócuas. Se todo o processo parte de um viés de incompreensão e mal elaboração das metas, que qualidade e legitimidade interna pode ter a decisão sobre quem recebe aumento, qual o bônus de cada um, quem tem potencial para ser promovido? As decisões sobre pagamentos acabam saindo de uma forma ou de outra, porque quando o assunto é liberar verba não tem burocracia que emperre o processo. Mesmo porque não tem exercício de poder maior para um gestor do que decidir o bônus e o aumento de cada um da equipe, ainda que precise de validação em comitê. Já o mapa de potenciais, como em muitas outras empresas, tem baixa probabilidade de converter suas projeções em fatos reais, porque o mapeamento não é o fim do processo, mas a partir dele é que se deve iniciar um longo e árduo trabalho de transformar as melhores apostas em realidade, o que envolve treinamento, coaching, observação, remuneração diferenciada (ou seja: tempo, dinheiro, esforço....) além de muito compromtimento de toda a alta gerência. Na prática, esse processo acaba ficando meio de lado quando a empresa ainda está lutando para que os gestores entendam o seu sofisticado processo de elaboração de metas.

Moral da história: Do papel para a prática existe um longo caminho. E entre simplesmente executar o processo e obter resultados positivos com ele, um outro tanto. Talvez com anos de prática, treinamento e muito aperfeiçoamento do processo como um todo, essa empresa atinja resultados satisfatórios que justifique tamanha mobilização interna. Por enquanto, os gestores ainda não conseguem ligar os pontos entre o emaranhado de metas, as avaliações e os benefícios práticos para ele, sua equipe e a empresa. E pensando bem, existem muitas empresas por aí, inclusive de grande porte, cujos diretores e gerentes trabalham sem metas anuais, mas sabem perfeitamente tudo o que têm que fazer durante o ano, e vão muito bem. Ou não. Nas empresas brasileiras, estabelecer metas individuais é uma tremenda dificuldade. É uma prática nova, iniciada com mais força a partir dos anos 80. Em parte, essa dificuldade vem da nossa herança cultural afoita a qualquer compromisso de "longo prazo": na nossa perspectiva, quanto mais flexibilidade melhor, é para isso que passamos anos desenvolvendo nosso famoso jogo de cintura para lidar com as adversidades. Também confundimos o que é "obrigação" do dia a dia com "objetivo" anual. E precisa ainda saber separar o que é relevante para a área e a função de cada um versus o que tem imapcto nos objetivos da empresa como um todo. São conceitos confusos mesmo, que temos pouca tradição em fazer. O que importa é que não adianta forçar a empresa inteira a aderir a um processo sofisticadíssimo e super engessado (porque é padronizado globalmente) desprovido de significado e de resultados concretos para as pessoas. Torna-se o "fazer pelo fazer" por que RH ou a matriz pediu. O trabalho é tão grande e os efeitos tão incertos e improváveis, que acaba não valendo o esforço. Será que não dava para implantar tudo um pouco mais devagar ou pelo menos com mais comunicação e treinamento?

RH e o dia do consumidor

Vi uma nota hoje no Uol que 4 das 5 empresas com mais reclamações no Procom são operadores de telefone fixo ou celular. A regra é essa: até a conclusão da compra, tudo é rápido, eficiente e o mínimo de burocracia. Depois, conseguir informações, reparar erros, se livrar de produtos impostos e indesejados: uma dor de cabeça. Infelizmente, existe sim falta de respeito dessas e de outras empresas com seus clientes e consumidores.

Eu imagino se nessas empresas não existe um quadro de valores pendurado nas paredes versando sobre foco no cliente, respeito, transparência, ética e integridade, todos princípios ignorados depois que o cliente é fisgado pelo ato da compra. Mas as empresas dirão que as duras condições de mercado, a competição e os custos crescentes é que as obrigam a prestar os serviços dessa forma - não que nenhuma vá a admitir que o serviço é ruim. Ainda que as empresas também não reconheçam a falta de consistência entre discurso e prática, os funcionários sabem qual a lógica que prevalece e dançam conforme a música. Por isso ações e iniciativas de RH acabam encontrando uma certa resistência e má vontade por parte dos funcionários, já que a área se mostra ineficaz em sobrepor o receituário de conduta ética sobre as atitudes e modos de agir pragmáticos da liderança. RH assim acaba percebido como uma segunda voz, um poder secundário, às vezes alinhado com os interesses e a lógica do capital, às vezes não. Vida dura desses profissionais. Observe: à medida que piora o padrão de atendimento e respeito aos consumidores no mercado em geral, é sinal que está ficando cada vez mais difícil fazer o trabalho de Recursos Humanos nas empresas.

Sua empresa já tem um plano anti-suicídios?

Três funcionários da principal fábrica da Renault na França se suicidaram entre novembro e fevereiro deste ano. Os incidentes ocorreram na unidade onde são concebidos 19 dos 26 novos modelos que deverão recuperar a marca até 2009, que andava cambaleando mas vem apresentando melhoras expressivas após ter sido entregue ao comando do brasileiro Carlos Ghosn.

Nessa unidade, a taxa média de 6 lançamentos ao ano cresceu 50% em relação aos últimos 4 anos, graças a aumentos significativos das jornadas de trabalho, segundo alguns dos 8 mil engenheiros e técnicos da unidade. A Renault colocou seu diretor geral adjunto encarregado de desenvolver um plano anti suicídio na empresa. Isso mesmo: um plano anti-suicídio.

Eu fico imaginando: que medidas podem ter tal plano?

Meu palpite é que o executivo tem duas direções a seguir: convencer seus pares, o chefe brasileiro linha dura, conselheiros e acionistas que a empresa foi longe demais nessa história de virar o jogo, recuperar-se no mercado e tornar-se novamente competitiva. Poderia contentar-se em manter os resultados e taxas de retorno do último ano – aliás, festejar esses números, pois: "foram muito melhores que qualquer outro do passado recente”, apontaria com exclamação cautelosa.

“O Board poderia considerar, pelo menos, desacelerar o ritmo do crescimento. Em miúdos: abaixar a meta de lançamentos, o ritmo das pesquisas e inovações, cortando também alguns projetos simultâneos de aperfeiçoamento nos processos produtivos e de gestão que estão deixando todos ensandecidos. Enfim, amenizar todos esses visíveis e inegáveis sacrifícios, praticamente desumanos, que têm sido impostos às equipes e pessoas. Não só pelas pessoas, pela própria sustentabilidade da empresa”, concluiria humilde mas convicto.

Ou a ação do executivo será chamar o líder de RH para que façam o seguinte: investigar com urgência e prioridade absoluta as causas dos incidentes ocorridos. Frentes de trabalho:

1) Contratar uma consultoria altamente especializada para rever e aperfeiçoar a atuação do departamento médico e de saúde ocupacional, que falharam em não detectar essa tendência no chão da fábrica (“mas comeram bola!?”, afirmaria com dúvida esperançosa).

2) Convocar a seguradora médica para explicar se as ocorrências médicas recentes, faltas e licenças não haveriam aumentado e constam nos relatórios como estatísticas alarmantes.

3) Verificar junto a Recrutamento & Seleção porque as vagas de crescimento de quadro solicitadas ainda não foram preenchidas. “Não foram aprovadas? Quem não aprovou?”

4) E como anda o trabalho da área de treinamento encarregada de capacitar a equipe em tarefas multidisciplinares, para que a mão de obra se torne mais versátil e viabilize a expansão dos turnos de produção de forma mais racional e organizada. “Quanto tempo, afinal esse programa de treinamento ainda vai levar para surtir efeito?”

5) Por fim, medida crítica e prioritária: pesquisar no mercado o que outras empresas (de preferência, do setor automobilístico) estão fazendo para combater o stress e melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. “Aliás, o que aconteceu com todos os programas e aumentos de investimentos que temos feito nessa área nos últimos anos?” cobraria como justa reivindicação.

Quero estar enganado sobre o rumo que esse plano vai tomar. E queria que de tão surreal não fosse verdade.

Só por precaução, que tal lançar em discussão na próxima reunião do seu grupo de RH (o da empresa e aquele que reúne seus pares de mercado) quais seriam as eventuais medidas de um plano anti-suicídio na sua empresa?