De que os funcionários têm fome?

Já faz um tempo, em praticamente todos os grupos de discussão com funcionários do nível técnico ou operacional que tenho conduzido a prioridade é a mesma: plano de carreira. As pessoas anseiam desesperadamente saber quanto tempo levará para ocuparem as posições que levam até os seus superiores. E só. Não se questionam muito se estão preparadas para isso e quais as habilidades verdadeiras que os conduziriam por esse caminho. Tampouco têm uma idéia clara do que ser chefe implica, a julgar pelo número crescente de estudos que mostram líderes angustiados e infelizes.

Ao mesmo tempo, esses profissionais demonstram muito pouco conhecimento e interesse em saber como a empresa pretende crescer, se diferenciar da concorrência ou alcançar qualquer outro objetivo. Assuntos que não despertam paixão e às vezes surpresa: “mas eu deveria estar muito preocupado com isso?” E mais: plano de carreira tem se mostrado uma aspiração mais forte do que desejo de aprender, ser desafiado, criar e inovar, aumentar a qualidade de vida e até mesmo melhor remuneração. Porque essa aspiração convicta ainda que cega para seus riscos, seus preços e reais possibilidades?

Subir na carreira ainda é o maior termômetro de sucesso profissional na cadeia evolutiva dos mais aptos e fortes. Para familiares e amigos da escola também mede sucesso pessoal, que acaba se confundindo com ideal de felicidade. “Desejo de status” de Alain de Botton mostra como a necessidade de reconhecimento inexistente até o século XIX. Ser rico ou nobre era um direito adquirido de nascença e um camponês não tinha possibilidade de romper essa barreira. Por isso, sequer a desejava. Foram os americanos na colonização dos EUA que iniciaram a crença de que qualquer um que trabalha duro prospera e o fracasso pertence aos preguiçosos. Em grande parte, essa invenção o mundo ocidental também deve a eles.

Contra o desejo de status: a arte

Detalhe do quadro Guernica, de Pablo Picasso, sobre a Guerra Civil Espanhola

Comentei semana passada o livro “Desejo de Status”, de Alain de Botton, que fala sobre o culto da nossa sociedade a uma busca por ascensão e reconhecimento social permanente, como ideal ilusório de felicidade. (link para o post)

O que não comentei é que toda segunda parte do livro é dedicada às formas que temos para nos livrar dessa fórmula falsa. A arte é uma das principais. O autor oferece uma convincente interpretação do surgimento e do desenvolvimento das artes como um dos principais meios de expressão de crítica e descontentamento com o status quo vigente. A arte em qualquer forma - música, cinema, teatro, poesia, escultura, literatura – é portanto libertadora, ao oferecer um caminho de questionamento e descobertas em relação aos paradigmas de educação, profissão e relacionamentos.

Delegar até que ponto?

No seu novo livro “Você está louco!”, Ricardo Semler conta como, na década de 90, uma de suas fábricas foi fechada a partir da decisão dos próprios operários. Ele e a diretoria eram contra: apostavam que os maus resultados podiam ser revertidos. Mas os funcionários optaram em quitar o sangramento da empresa enquanto ainda havia recursos para lhes garantir uma rescisão digna. Decisão sábia, como concluiu Semler mais tarde.

Nas empresas que comanda (são mais de 30), e desde a primeira empresa herdada do pai nos anos 80, prevalece essa filosofia de gestão participativa. A premissa de Semler é simples: grupos de funcionários são capazes de tomar boas decisões porque conhecem os pormenores da operação em maior profundidade que seus superiores e desejam tanto quanto eles o sucesso da empresa para manutenção e perpetuação de seus empregos. Com uma vantagem adicional: torna a experiência profissional muito mais dignificante. Afinal, mesmo da base da pirâmide, a opinião de todo e qualquer funcionário conta e tem valor. Autonomia motiva e está aí a prova.

Fácil não é: pressupõe diálogo, treinamento, tempo para amadurecimento, paciência e muita perseverança. E o principal entrave, constatou Semler, é a ameaça ao “status quo” que tal sistema impõe a gerentes e diretores cujo visão de poder se baseia no exercício do controle, obediência e autoridade. Pois outro aspecto da cartilha de delegação de Semler é que são os funcionários quem entrevistam, contratam, avaliam e decidem a demissão dos profissionais. Preste atenção: decidir no sentido de ter a palavra final sobre a contratação ou demissão de chefes, gerentes e diretores!

Utopia? Está em prática nas empresas do grupo Semco de Semler já há 20 anos. Mais sobre o início de toda essa história está no célebre “Virando a Própria Mesa”, do mesmo autor.

O que é mesmo ser um RH estratégico?

“Talento” de Edward L. Gubman ajuda a entender como a estratégia de uma organização impacta ações e programas de Recursos Humanos.

Este é um livro essencial para quem quer entender afinal, o que é um RH estratégico. Por dois motivos. Primeiro, estabelece uma cristalina relação de lógica entre as estratégias das organizações e as diversas áreas de RH (ou de “gestão de talento”, como prefere Gubman). Ele mostra como diferentes objetivos e estilos de negócios moldam as áreas de gestão de pessoas (no seu modelo formado por Equipes, Organização, Aprendizado, Desempenho e Recompensas). O livro é rico em exemplos para ilustrar os desdobramentos do plano estratégico em cada uma das áreas de RH. Explora ainda como a cultura os e valores organizacionais se combinam com as estratégias de negócios para dar vida a uma estratégia da área.

O segundo motivo para ler “Talento” é aprofundar-se na coerência de uma estratégia de recursos humanos, na perspectiva de como as dimensões da gestão de pessoas devem ser articuladas para potencializar seus efeitos entre si, e não anularem-se mutuamente(o "ligue os pontos" entre Seleção, Treinamento, Desempenho, Remunerãção...). Uma fragilidade: a classificação das vocações estratégicas das empresas em apenas 3 vértices (inovação, processos ou pessoas) se revela inócua para o contexto empresarial complexo dos dias atuais (e o livro nem é tão velho assim: 1998). Quando esteve aqui em 2000 para o lançamento do livro, o próprio autor já reconhecia o fato. Pouco importa, se a atenção da leitura for em exercitar como os elementos de uma estratégia de negócios devem repercutir na estratégia e diversos sistemas de RH. Como os exemplos são fartos e citam os nomes das empresas (Shell, Coca Cola, IBM, Xerox, Cargill, Whirpool, Mc’Donalds, Motorola, para ficar apenas em alguns nomes) cada um poderá tirar a sua conclusão. O porém derradeiro: a tradução deixa a desejar. Se o seu inglês der pro gasto, fique com o original em inglês: “The Talent Solution”.

Os sete saberes necessários à Educação do Futuro

Em 1999, a UNESCO solicitou ao filósofo francês Edgar Morin suas idéias sobre a educação do século XXI. Ficou tão bom que virou livro com o título desta nota. Ele fez pensando nas escolas mas, lendo com atenção, repare que poderiam ser as diretrizes de qualquer programa de liderança nas empresas. Os sete saberes são os seguintes:

1 - As cegueiras do conhecimento: o erro e a ilusão. Versa sobre a necessidade de sermos treinados para distinguir as duas coisas, através do estudo das características cerebrais, mentais e culturais do conhecimento, seus processos e modalidades que conduzem ao erro ou ilusão.

2 - Os princípios do conhecimento pertinente. O conhecimento como é hoje é fragmentado, nos impedindo de operar o vínculo entre as partes e o todo. A visão global se deteriora frente a conhecimentos parciais ou locais. Para isso, a necessidade de desenvolver a aptidão de situar as informações em um contexto e um conjunto.

3 - Ensinar a condição humana. Precisamos aprender o que significa ser humano, resultado das dimensões físicas, biológicas, psíquicas, culturais, sociais e históricas. Todos deveriam ter consciência dessa sua identidade complexa, na relação consigo e com os outros.

4 - Ensinar a identidade terrena. Desde quando a comunicação foi estabelecida entre todos os continentes no século XVI, dominação e opressão devastaram a humanidade e ainda não desapareceram. É preciso mostrar que todos o seres humanos partilham os mesmo problemas de vida e morte, e um destino comum.

5 - Enfrentar as incertezas. As ciências permitiram a construção de muitas certezas que ao mesmo tempo expuseram incertezas nas ciências físicas, da evolução biológica e das históricas. Seria preciso ensinar estratégias que permitiriam enfrentar os imprevistos, o inesperado e a incerteza. As mentes precisam estar preparadas para esperar e enfrentar o inesperado.

6 - Ensinar a compreensão. Para Morin, este saber está ausente do nosso ensino. A compreensão mútua entre seres humanos é vital para que as relações humanas saiam de seu caminho bárbaro de incompreensão. Para combater isso, deveríamos estudar as causas do racismo, da xenofobia, da iindiferença, como base de uma educação para a paz.

7 - A ética do gênero humano. O ser humano é ao mesmo tempo indivíduo, sociedade e espécie. Deve haver controle mútuo entre sociedade e os indivíduos através da democracia e conceber a Humanidade como comunidade planetária. Devemos adquirir consciência de nossa Terra Pátria mas também permitir que esta consciência se traduza em vontade de realizar a cidadania terrena.

Entrevista de Edgar Morin para a Nova Escola on line