Líder 2010

O Canal RH, um dos principais portais sobre Recursos Humanos do Brasil, nos convidou para criar um jogo virtual a ser disponibilizado online gratuitamente. Deveria traduzir a cara nova do portal: ainda mais moderno e divertido, mantendo a solidez e confiabilidade de seus conteúdos. Para desenvolver esse desafio, juntamos dois ingredientes de sucesso - o nosso conhecimento sobre Gestão de Pessoas e a tecnologia para jogos virtuais da Aennova - e criamos o Líder 2010, um jogo sobre liderança que vai ao ar hoje no portal do Canal RH.

O jogo trabalha conceitos de liderança a partir de uma história comum no cotidiano das empresas: o jogador assumirá o papel de líder de uma equipe de quatro colaboradores, tendo como missão entregar um projeto em um prazo determinado, mantendo o clima positivo. A cada situação apresentada, o jogador decide o que falar e como agir. A idéia conceitual por trás do jogo é a crença de que um líder eficaz não é aquele que possui um perfil pré-determinado, mas aquele capaz de entender o desafio e as pessoas envolvidas em um certo contexto para adotar o estilo mais eficaz naquele momento. Essa sensibilidade para mudar o tom conforme a música (adotar o estilo de liderança mais apropriado) vale muito mais do que qualquer receita pronta de líder que vemos por aí...

O resultado é dinâmico, divertido e bastante rico conceitualmente.

Olha lá: http://www.canalrh.com.br/lider2010/

Em algum lugar entre Interlagos e Vladivostok

É até comum encontrar amigos que não vejo há tempos e que fazem cara de surpresa quando descobrem que sou sócio de uma consultoria que, entre outros produtos, desenvolve jogos de tabuleiro para treinamentos em empresas. Inevitavelmente, surge uma conversa mais ou menos como a que conto a seguir e que sempre começa com a mesma pergunta:

- Aonde é que fica Vladivostok?

- No Leste da Rússia, depois da Sibéria.

- Aprendeu na escola?

- Não... jogando War.

- E você se lembra de Banco Imobiliário?

- Claro!

- Pois é. Quais os terrenos que você mais gostava de comprar?

- Os laranjas! Morumbi e Interlagos... ou então os verdes, que tinham a Av. Atlântica e outras da orla do Rio. Eram os mais valiosos!

- E se ao invés destes dados, os jogos estivessem recheados de informações que a empresa gostaria que seus funcionários aprendessem?

Nem preciso continuar argumentando. Quem é da geração que cansou de jogar estes jogos, entende na hora. E é assim mesmo que funciona. Montamos os jogos usando como conteúdo as características de novos produtos do cliente, os objetivos de um Balanced Scorecard ou o que mais a empresa quiser comunicar. As pessoas se envolvem com o conteúdo e aprendem sem perceber! É divertido e traz ótimos resultados! E que rolem os dados...

Jovens líderes: para muita responsabilidade, muito apoio!

Acabamos conduzir um programa de desenvolvimento para um grupo de jovens líderes. Eram jovens realmente jovens! E sim, eles já exercem liderança.

Saíram da faculdade há 3 ou 4 anos e já possuem responsabilidade pela gestão de equipes com integrantes que são, na grande parte das vezes, mais velhos do que eles. Já contratam, avaliam, dão feedback, demitem, cobram resultados, enfim, tudo o que se espera de um líder.

Iniciamos o programa com um jogo de baralho que estimulava o compartilhamento de experiências em gestão de pessoas. Além de ser um aquecimento inicial, tínhamos dois objetivos: captar os maiores desafios destes participantes e, desta forma, poder investir nos temas certos durante o programa; promover o aprendizado por meio da troca de experiências, objetivo que foi plenamente alcançado e confirmado pela frase de um participante: "Eu já passei por isso, não quero que vocês passem pelo mesmo!".

Para orientar esta troca, o baralho que desenvolvemos continha questões práticas, como: "Você já liderou alguém desmotivado? Como percebeu a situação e lidou com este desafio?", "Você já teve que desligar alguém? Se sim, como você se sentiu e o que faria de diferente na próxima vez?".

Para todas as perguntas estes jovens tinham uma resposta baseada em uma experiência vivida. E eu, por mais que esteja acostumada a lidar com jovens talentosos e cheios de potencial, me surpreendi com a riqueza das experiências que foram trazidas.

Porém, ainda que acompanhados e apoiados pelo RH e por superiores mais experientes, falta a estes jovens organizar os conhecimentos que vão adquirindo instintivamente ou por meio das muitas referências disponíveis.

Do ponto de vista da organização, não me parece uma boa ideia atribuir responsabilidades de gente grande e deixar que aprendam a se virar sozinhos. Nem me parece produtivo investir em inúmeros recursos para apoiar a gestão de pessoas e não ensinar estes jovens em formação a melhor forma de utilizá-los.

Investir na formação de jovens líderes é uma ação bastante inteligente. Além de justo com estes novos líderes, é o investimento em um ativo que certamente trará retorno no curto, médio e longo prazos.

Estruturas sofisticadas de RH são eficientes?

Nem toda empresa grande, referência no seu setor, com um RH estruturado e admirado no mercado é necessariamente eficiente. Pode ter muito de marketing aí. Pode ser o resultado do marketing da empresa na imagem da marca externa aderindo à imagem do RH.

Numa dessas empresas, encontramos a seguinte situação: os resultados da avaliação de desempenho não são considerados para desenvolver o plano de treinamento. O resultado da avaliação 360 não é considerado no momento de identificar os gaps de competências dos gestores. Os gaps de competências dos gestores identificados na avaliação de desempenho não são compartilhados com quem cuida de desenvolvimento de líderes. Nem o resultado da pesquisa de clima junto aos funcionários de cada gestor.

O diretor de RH dessa empresa é um dos 50 mais admirados do país segundo um ranking elaborado pela opinião dos próprios profissionais de RH. Avaliaram o profissional ou o nome da empresa?

Qualidade de vida? Mais sexo para os funcionários!

Eu entendo as limitações das empresas em abordar os funcionários nas suas campanhas de qualidade de vida, mas vamos ser francos: para redução de stress e aumentar a qualidade de vida das pessoas nada como uma vida sexual ativa e turbinada. “Perca peso”, “pratique um esporte”, “comece um hobby”.... apelos que batem na trave mas não marcam o gol. Quem tem vida sexual ativa tem motivação para controlar peso, fazer dieta, praticar esporte. Detesta ficar na empresa trabalhando até tarde desnecessariamente. Desenvolvem competências de inter relacionamento pessoal, assertividade, comunicação. São desestressadas e estão sempre de bom humor. Ou seja, melhoram o clima enquanto baixam os custos de utilização do plano médico. Além disso, a auto estima sobe, impactando vendas, criatividade e inovação. A produtividade só tende a subir!

Não importa idade e se são casados ou não. Educação e incentivo para manter uma vida sexual interessante com o parceiro/parceira de longa data é uma questão central em qualidade de vida. Vamos falar disso nas empresas. Esclarecer da sua importância para a qualidade de vida e a produtividade das pessoas e das equipes. Fazer convênios com sites de relacionamentos. Palestras com sexólogos. Incluir terapeutas sexuais nos planos médicos. Trazer sex shop para vender produtos no grêmio. Dar kamas sutras de presente. Isso é promover saúde. Esse é um investimento de alto retorno.

Será que um dia alguma empresa se habilita?

Seu CEO lê as metas de todos os funcionários?

Eu queria saber quantos CEOs conhecem uma por uma as metas de 100% de seus colaboradores. É uma prova de fogo. O efeito é que ele que vai conhecer as aspirações e desafios que cada um de seus gestores está impondo para as suas equipes. São metas agressivas ou fáceis de se alcançar? Estão ligadas à estratégia ou a tarefas rotineiras? Os gestores estão focados em mudar comportamentos ou alcançar resultados para a empresa? Quantidade e volume ou qualidade e profundidade?

Nesse exercício, se descobre muito sobre o que pensa e o que quer um gestor da sua equipe. Suas aspirações e visão do que é desempenho superior e contribuição para empresa estão impressos ali como uma digital única. Um CEO atento vai obter um diagnóstico do naipe do gestor que tem nas mãos.

E ao mesmo tempo, o que dizer de um CEO que lê as metas de todos os funcionários da sua empresa? Quantos dispõem seu tempo para isso? No caso que vivenciei agora, o insight é o seguinte: mais do que alinhar as metas das pessoas à estratégia da empresa, foi o CEO e seu "Board" quem alinhou seus conhecimentos sobre a rotina, os processos deficientes, os desafios de gestão de cada uma das áreas da empresa. Se surpreenderam bem mais do que qualquer um, antes de começar o exercício, pudesse imaginar. Isso amadurece uma organização. Isso é desenvolvimento organizacional.

Gestores estão gerindo o quê?

A maior tendência da função gerencial é a especialização em administração de terceiros. Primeiro porque se convencionou que terceirizar é bom. Tudo e qualquer coisa: segurança, alimentação, atendimento ao cliente, desenvolvimento de sistemas, enfim... qual o limite?

Segundo porque com equipes cada vez mais enxutas, os gestores se ocupam cada vez mais de funções operacionais do dia a dia da empresa, sobrando pouco tempo para criar e desenvolver os 3 a 5 grandes projetos definidos em suas metas anuais. O gestor contrata fornecedores e consultorias para essas entregas. E essa se tornou sua competência-chave: administrar projetos envolvendo fornecedores. Criação, desenvolvimento e especialização técnica são o que menos se está esperando desses profissionais. Para isso existem os consultores.

A nova descrição de cargo do gestor inclui 4 atividades principais: 1) especificação correta do projeto ao terceiro; 2) identificação do parceiro adequado; 3) gestão do orçamento e cronograma; e 4) integração do parceiro e sua solução aos processos da empresa.

O perfil: visão sistêmica e uma certa dose de estratégia para ajudar a encaminhar os projetos na direção correta. Capacidade de relacionamento e articulação política são os pré requisitos para viabilizar a movimentação do gestor na organização.

Escritório bonito afeta a produtividade?

A consultoria norte-americana Gensler, especializada em design, entrevistou 2 mil profissionais nos Estados Unidos e concluiu que 48% trabalharia uma hora a mais por dia, sem reclamar, se seus escritórios fossem mais acolhedores. E 58% dizem ter vergonha de mostrar o local de trabalho a clientes ou fornecedores. A grande maioria - 90% acredita que suas empresas alcançariam resultados melhores se organizassem ou limpassem suas instalações.

E um livro a ser lançado mês que vem nos EUA tenta provar que diversão no escritório aumenta a produtividade. Chama-se "The Levity Effect: Why It Pays to Lighten Up" algo como: "Eleito Leveza; Porque Pegar Leve Dá Retorno". A tese central: se as pessoas estiverem morrendo de rir, vão morrer de trabalhar. Em parte porque, “quem está rindo, está prestando atenção”.

Dados do livro: 98% dos executivos de grandes corporações entre 737 entrevistados afirmaram preferir contratar um candidato com um bom senso de humor do que um sem.
Profissionais que classificaram o senso de humor de seu chefe como "acima da média" disseram que havia 90% de chance de permanecerem no emprego por mais de um ano. Se o senso de humor do chefe foi classificado como no máximo “médio”, então a probabilidade de permanência no emprego caía para 77%!

E para coroar a coletânea de dados interessantes do livro: executivos descritos pelos colegas como tendo um bom senso de humor "sobem a escada corporativa mais rapidamente e ganham mais dinheiro que seus pares". Dado da prestigiosa "Harvard Business Review". Tomara que o bom humor nas empresas seja levado cada vez mais sério...

A competência essencial

Como já disse antes, modelos de competências são uma boa idéia em teoria mas difíceis de funcionar na prática. Uma das minhas restrições é que a competência essencial para os níveis de gestão já é identificada logo no processo de seleção, sobrando pouco para se fazer através de treinamento ou avaliações de desempenho, por exemplo. Trata-se da capacidade de agir e se comportar politicamente, respeitar decisões, discordar apenas em situações seguras, agir e se comportar sem ferir o jogo de vaidades e poder.

Essa competência mantém uma pessoa na empresa, determina suas oportunidades e promoções, amplia seu espaço de movimentação. Sua falta ameaça as condições de permanência no cargo. Por isso é determinada logo na seleção: é como um pré-requisito para se poder fazer parte do jogo.

E quanto mais alto o cargo, maior o seu peso. Até mais importante que conhecimentos técnicos e resultados gerados. Pense bem: quem tem mais chance de sobrevivência – o super especialista, aquele que traz grandes resultados mas acaba batendo boca com um diretor estratégico ou o profissional que, com resultados e conhecimentos medianos, deixa boa impressão e circula bem entre os líderes-chave da empresa?

Muitas empresas chamam isso de trabalho em equipe, um dos conceitos mais subjetivos do vocabulário corporativo atual e competência arroz de festa de qualquer programa de competências. No fundo, o que se avalia de maneira disfarçada, é essa habilidade de ser mais ou menos bem aceito por todos, o que é fundamental nas empresas. Pois na essência, são lugares de continuidade e ordem, não de questionamento ou conflitos.

Precisa de modelo de competências para desenvolver líderes?

Partir da descrição das competências para elaborar um plano de desenvolvimento dos gestores de uma empresa parece uma boa idéia, mas vamos imaginá-la na prática.

- Primeiro: visitar a estratégia e os desafios da empresa para atualizar as competências. Envolve participação do presidente, diretoria e boa parte dos gerentes.
- Descrevê-las em comportamentos observáveis no dia a dia. Quem sabe as atividades do dia a dia são os seus ocupantes e isso muda bastante de área para área.
- Propor uma escala de freqüência e um processo de avaliação (360 graus, auto avaliação, entrevistas etc). Propor uma escala é fácil, interpretá-la livre da subjetividade do avaliador, é difícil.
- Do resultado da avaliação (muitas horas desenvolvendo sistemas e preenchendo questionários depois), identificar os “gaps” ou deficiências de gestão.

O mapa de gaps do grupo nem chega a ser elaborado em todas as empresas: muitos profissionais de RH crêem que o valor de todo o processo é justamente a reflexão que a avaliação gera em cada um. Pode até ser, mas a pergunta que interessa ao presidente da emprea é outra: afinal, nosso plano para desenvolver gestores começa quando?

Às vezes, a melhor solução é a mais simples: perguntar. O presidente sabe o ponto fraco dos gestores da sua equipe e conhece bem os desafios para a realização da estratégia. Perguntar para os profissionais em quê os chefes deles são bons e em quê precisam melhorar (essa lista é farta e bem ilustrada). E finalmente, perguntar para os próprios ocupantes quais as suas dificuldades e o que precisam aprender e melhorar para fazer um plano qualquer acontecer. Com meia dúzia de entrevistas e grupos de discussão todo o diagnóstico estará completo. Não leva nem duas semanas, mesmo nas maiores empresas, e não os 6 meses da primeira abordagem. Muito mais barato. E eu afirmo: com muito mais qualidade e precisão também.

Cada um com seus problemas

Trabalho em equipe é um dos conceitos mais abstratos quando se fala em competências esperadas das pessoas numa organização. Primeiro, é totalmente redundante: o fato de alguém ser contratado já pressupõe que tudo o que a pessoa fará será em nome dos interesses da instituição, sempre. E se todos agirem assim, é uma forma de encarar que o trabalho em equipe será seguido.

Porém, a coisa é mais complicada: se a área ao lado está naqueles dias em que a coisa aperta enquanto, na minha, eu até consigo sair para almoçar na rua, por quê não dar uma mão para desafogar o gargalo dos outros? Pelo contrário, a atitude mais comum nas empresas é o famoso: “cada um com seus problemas”.

O bônus dos profissionais é capaz de influenciar essa atitude. Se a meta de faturamento é atribuída somente ao gerente comercial, e o gerente de produto é avaliado pelo market share, por exemplo, é capaz de cada um traçar planos separados com a semente da competição entre as equipes implantada. Porque não dividirem a mesma meta de vendas e market share, numa responsabilidade compartilhada? Na prática, esses gestores e suas equipes vai logo entender que precisam fazer planos e trabalhar na exucução conjunta.

Até parece óbvio, mas tente estimular trabalho em equipe na empresa quando o bônus de cada um não depende da cooperação direta e sinergia com o outro...

Todo empreendedor tem carisma?

Eu sou um empreendedor convicto. Já me meti no ramo da alimentação e do entretenimento. Uma vez, na época de colégio, vendi sanduíche natural na praia na primeira parte do verão para financiar a segunda.

Empreender é uma grande alternativa para quem está infeliz nas empresas ou acaba sem lugar nelas. Estimula, desafia e desenvolve.

Naquele curso de Harvard para empreendedores, cursado há alguns meses, a questão tinha de surgir: qual o perfil do empreendedor? Carisma entrou na lista do flip chart, junto com visionário, criativo e outros. Passou batido. Só no dia seguinte, um dos professores americanos levantou a lebre: “não concordo que um empreendedor bem sucedido tenha que ser carismático. Em nenhum estudo de caso que vimos aqui isso fez a diferença, fez?”

E só de observar os colegas, concordei: ninguém dali era mais carismático do que outro grupo, de qualquer outro curso. Acho justamente o contrário: todo empreendedor é meio visionário, e todo visionário é meio louco.

E todo louco fascina e é admirado pela originalidade de suas idéias, só que, no dia-a-dia, concretizar algo que não existe ou mesmo um pouco diferente do que se tem por aí, requer muita persistência - a primeira parada rumo à obsessão.

Se perguntados sobre o primeiro adjetivo que lhes vêm à cabeça, quando pesarem em mim como chefe, ex e atuais funcionários dificilmente dirão carismático. Difícil de agradar, perfeccionista e exigente, provavelmente, virão primeiro.

Avaliação de competências vale a pena?

Voltando à minha tese de que modelo de Competências é uma excelente idéia no papel, mas difícil de funcionar na prática:

Uma multinacional com alguns milhares de funcionários abrirá, agora em outubro, o sistema de avaliação de desempenho para toda a empresa. Existem competências universais, por nível e específicas por função. Não existe uma situação em que um profissional seja avaliado em menos de dez competências.

Na tentativa de melhorar a avaliação para este ano, a área de RH detalhou mais a descrição de cada competência para 12 a 18 comportamentos cada.

Faça as contas: um gestor com 5 profissionais precisa avaliar pelo menos 600 comportamentos. Contando a sua autoavaliação, o número sobe para 720. Como a avaliação é 360º, esse gestor ainda avalia o chefe e - se não for dos mais populares - pelo menos 2 pares. Conta final (conservadora): 1.080 itens de avaliação. Quem avaliar, em média, 12 competências descritas em 15 comportamentos cada, responderá por 2 mil comportamentos!

E eu me pergunto: qual a consistência da avaliação que será produzida ao final do processo? Será que vai ser relevante para a qualidade do feedback que o gestor deve fornecer para o subordinado em cima desses resultados?

De que os funcionários têm fome?

Já faz um tempo, em praticamente todos os grupos de discussão com funcionários do nível técnico ou operacional que tenho conduzido a prioridade é a mesma: plano de carreira. As pessoas anseiam desesperadamente saber quanto tempo levará para ocuparem as posições que levam até os seus superiores. E só. Não se questionam muito se estão preparadas para isso e quais as habilidades verdadeiras que os conduziriam por esse caminho. Tampouco têm uma idéia clara do que ser chefe implica, a julgar pelo número crescente de estudos que mostram líderes angustiados e infelizes.

Ao mesmo tempo, esses profissionais demonstram muito pouco conhecimento e interesse em saber como a empresa pretende crescer, se diferenciar da concorrência ou alcançar qualquer outro objetivo. Assuntos que não despertam paixão e às vezes surpresa: “mas eu deveria estar muito preocupado com isso?” E mais: plano de carreira tem se mostrado uma aspiração mais forte do que desejo de aprender, ser desafiado, criar e inovar, aumentar a qualidade de vida e até mesmo melhor remuneração. Porque essa aspiração convicta ainda que cega para seus riscos, seus preços e reais possibilidades?

Subir na carreira ainda é o maior termômetro de sucesso profissional na cadeia evolutiva dos mais aptos e fortes. Para familiares e amigos da escola também mede sucesso pessoal, que acaba se confundindo com ideal de felicidade. “Desejo de status” de Alain de Botton mostra como a necessidade de reconhecimento inexistente até o século XIX. Ser rico ou nobre era um direito adquirido de nascença e um camponês não tinha possibilidade de romper essa barreira. Por isso, sequer a desejava. Foram os americanos na colonização dos EUA que iniciaram a crença de que qualquer um que trabalha duro prospera e o fracasso pertence aos preguiçosos. Em grande parte, essa invenção o mundo ocidental também deve a eles.

Avaliação 360º com “stakeholders” externos

Ao longo das últimas duas semanas, eu e a minha sócia estivemos um uma longínqua região do Brasil entrevistando representantes do poder público, ONGs, líderes de comunidades indígenas e padres, dirigentes do MST e donos de empresas locais, ligados às atividades de uma importante empresa da região, seus “stakeholders” externos. O objetivo era mapear o posicionamento desses públicos de interesse em relação a empresa. Na nossa perspectiva de RH, percebemos: fizemos também uma avaliação 360 graus da liderança da empresa.

Avaliações de desempenho tradicionais são feitas com uma certa dose de corporativismo na preservação coletiva da espécie, ou seja, todos se avaliam mais ou menos bem visando proteger empregos, direito a bônus e outras benesses. Além disso, o resultado financeiro final é o critério que prevalece na avaliação, ofuscando e justificando todos os outros. Quais outros? Aqueles que se relacionam aos meios, à forma de agir e operar no dia-a-dia – onde as tais das competências se propõem úteis.

Os líderes da empresa se expressam com clareza, didática e objetividade? Têm iniciativa? Têm visão sistêmica? São inovadores? Sabem antecipar soluções e problemas? Trabalham em equipe? Como agem sobre pressão? Como são suas habilidades de relacionamento interpessoal? Procuram entender o ponto de vista do outro e estabelecem soluções “ganha / ganha”? Sabem preservar e promover a imagem da empresa? Agem com ética e integridade? Agregam valor às comunidades onde atuam todos os seus “stakeholders”?

Ouvir a opinião de quem está de fora é um ótimo exercício para se conseguir uma boa avaliação de desempenho da liderança – pelo menos quanto aos seus comportamentos e forma de operar... para não falar dos seus valores.

O que a empresa espera de mim? E o que posso esperar em troca?

Uma amiga muito sábia já dizia: "quando você troca de emprego, os problemas não desaparecem: só mudam de lugar". Pense bem, não existe emprego ou empresa perfeita. Se o chefe incomoda, num lugar novo ele é bacana mas a empresa não é tão estruturada e eficiente quanto à outra. A que ficava longe de casa e te submetia a um trânsito infernal agora é perto, mas o pessoal não tem hora pra sair. Salário maior, autonomia menor. Escolhas. Quais delas nos incomodam menos, quais delas nos interessam mais? Só não dá para ter tudo. Nem todos têm essa clareza de objetivos pessoais ou auto conhecimento para discernir o que é melhor. É uma maturidade que vai se desenvolvendo com o tempo.

Tampouco as empresas ajudam. Existe uma relutância enorme em assumir suas fragilidades, admitir isso para os candidatos e os funcionários. As empresas deveriam abraçar seu lado bom e conviver com menos stress e hipocrisia com o lado negativo, sem iludir os funcionários que vão mudar um dia (a omissão também comunica). As empresas deveriam ter uma atitude assim:

"Aqui se aprende muito, o tempo todo, porque temos a melhor tecnologia do setor e profissionais de primeiro nível. Mas as decisões são demoradas porque gostamos de envolver vários profissionais e departamentos antes de cada passo importante. Sabemos que pode ser irritante às vezes, mas é o nosso jeito. Isso é uma escolha, não um acidente. Se te incomodar demais, aqui pode não se o lugar certo para você."

Chama-se clareza de expectativas do contrato informal de trabalho. A maioria das empresas não têm isso por escrito, nem costuma estar muito claro, mas deveria. Nos EUA, é mais comum, se chama "employment deal". Afinal, responde a uma questão simples mas vital: "Funcionário, o que eu espero de você?" e "O que você pode esperar em troca?" É uma questão central de RH: ajudar a empresa a definir sua identidade enquanto local de trabalho, as características que lhe são próprias e propositais versus as que se desenvolveram como um acidente ou uma anomalia e um dia poderão ser diferentes. Não é para pintar um lugar perfeito, ninguém mais acredita que existem empresas assim. Pelo contrário, clareza e honestidade sobre suas fraquezas e desvantagens poderiam ser enormemente admirados pelos profissionais e candidatos, o que seria uma grande inovação em RH. Mas são escolhas que o RH também precisa fazer sobre o que deve ficar como está e o que acredita que pode contribuir a mudar na empresa. O que depende muito dos objetivos e estratégias de negócios, da mão de obra que se quer reter e atrair e do que pensam as pessoas que já trabalham nessa empresa. Um RH estratégico começa por aí: com coragem para apontar caminhos e fazer escolhas.

As competências estão superestimadas

Desculpem-me os RHs da maioria das grandes empresas, mas as competências estão para lá de superestimadas. Começou-se a discutir o modelo importado dos EUA no Brasil há uns 10 anos e hoje a onda ainda é de adoção crescente. Muitas empresas já convivem com as competências há vários anos, incorporadas aos principais sistemas de RH: avaliação de desempenho, seleção, treinamento. Minha impressão geral: em todas essas aplicações, na maioria dos casos, as competências não são capazes de entregar nem perto de tudo o que elas prometiam. Estão em uso, não estão funcionando, mas as pessoas ainda não se deram tanta conta. Os profissionais da área não falam em ineficácia, preferem o termo “amadurecimento”.

Na teoria, parecia o pulo do gato de RH. A estratégia e os objetivos pediam comportamentos específicos, que podiam ser descritos em escalas observáveis de comportamento, portanto mensuráveis, o argumento-chave para convencer presidentes e “boards” a investir na construção de modelos próprios - convenceu de cara executivos com formação em engenharia. Os benefícios alegados: uma forma racional de pagar bônus incorporando o "como fazer", através de avaliação de comportamentos, melhorar a gestão de treinamentos e desenvolvimento, a partir de um mapa quantitativo de necessidades e afinar a seleção de candidatos com os objetivos da empresa.

Nada disso aconteceu, nem tem grandes chances de mudar, sem uma reflexão crítica sobre os modelos e suas aplicações práticas. Quero colocar esse debate no ar, escrevendo sobre a relação de competências com cada um desses sistemas de RH nos posts posteriores. Acompanhe e opine.