Todo empreendedor tem carisma?

Eu sou um empreendedor convicto. Já me meti no ramo da alimentação e do entretenimento. Uma vez, na época de colégio, vendi sanduíche natural na praia na primeira parte do verão para financiar a segunda.

Empreender é uma grande alternativa para quem está infeliz nas empresas ou acaba sem lugar nelas. Estimula, desafia e desenvolve.

Naquele curso de Harvard para empreendedores, cursado há alguns meses, a questão tinha de surgir: qual o perfil do empreendedor? Carisma entrou na lista do flip chart, junto com visionário, criativo e outros. Passou batido. Só no dia seguinte, um dos professores americanos levantou a lebre: “não concordo que um empreendedor bem sucedido tenha que ser carismático. Em nenhum estudo de caso que vimos aqui isso fez a diferença, fez?”

E só de observar os colegas, concordei: ninguém dali era mais carismático do que outro grupo, de qualquer outro curso. Acho justamente o contrário: todo empreendedor é meio visionário, e todo visionário é meio louco.

E todo louco fascina e é admirado pela originalidade de suas idéias, só que, no dia-a-dia, concretizar algo que não existe ou mesmo um pouco diferente do que se tem por aí, requer muita persistência - a primeira parada rumo à obsessão.

Se perguntados sobre o primeiro adjetivo que lhes vêm à cabeça, quando pesarem em mim como chefe, ex e atuais funcionários dificilmente dirão carismático. Difícil de agradar, perfeccionista e exigente, provavelmente, virão primeiro.

Avaliação de competências vale a pena?

Voltando à minha tese de que modelo de Competências é uma excelente idéia no papel, mas difícil de funcionar na prática:

Uma multinacional com alguns milhares de funcionários abrirá, agora em outubro, o sistema de avaliação de desempenho para toda a empresa. Existem competências universais, por nível e específicas por função. Não existe uma situação em que um profissional seja avaliado em menos de dez competências.

Na tentativa de melhorar a avaliação para este ano, a área de RH detalhou mais a descrição de cada competência para 12 a 18 comportamentos cada.

Faça as contas: um gestor com 5 profissionais precisa avaliar pelo menos 600 comportamentos. Contando a sua autoavaliação, o número sobe para 720. Como a avaliação é 360º, esse gestor ainda avalia o chefe e - se não for dos mais populares - pelo menos 2 pares. Conta final (conservadora): 1.080 itens de avaliação. Quem avaliar, em média, 12 competências descritas em 15 comportamentos cada, responderá por 2 mil comportamentos!

E eu me pergunto: qual a consistência da avaliação que será produzida ao final do processo? Será que vai ser relevante para a qualidade do feedback que o gestor deve fornecer para o subordinado em cima desses resultados?

De que os funcionários têm fome?

Já faz um tempo, em praticamente todos os grupos de discussão com funcionários do nível técnico ou operacional que tenho conduzido a prioridade é a mesma: plano de carreira. As pessoas anseiam desesperadamente saber quanto tempo levará para ocuparem as posições que levam até os seus superiores. E só. Não se questionam muito se estão preparadas para isso e quais as habilidades verdadeiras que os conduziriam por esse caminho. Tampouco têm uma idéia clara do que ser chefe implica, a julgar pelo número crescente de estudos que mostram líderes angustiados e infelizes.

Ao mesmo tempo, esses profissionais demonstram muito pouco conhecimento e interesse em saber como a empresa pretende crescer, se diferenciar da concorrência ou alcançar qualquer outro objetivo. Assuntos que não despertam paixão e às vezes surpresa: “mas eu deveria estar muito preocupado com isso?” E mais: plano de carreira tem se mostrado uma aspiração mais forte do que desejo de aprender, ser desafiado, criar e inovar, aumentar a qualidade de vida e até mesmo melhor remuneração. Porque essa aspiração convicta ainda que cega para seus riscos, seus preços e reais possibilidades?

Subir na carreira ainda é o maior termômetro de sucesso profissional na cadeia evolutiva dos mais aptos e fortes. Para familiares e amigos da escola também mede sucesso pessoal, que acaba se confundindo com ideal de felicidade. “Desejo de status” de Alain de Botton mostra como a necessidade de reconhecimento inexistente até o século XIX. Ser rico ou nobre era um direito adquirido de nascença e um camponês não tinha possibilidade de romper essa barreira. Por isso, sequer a desejava. Foram os americanos na colonização dos EUA que iniciaram a crença de que qualquer um que trabalha duro prospera e o fracasso pertence aos preguiçosos. Em grande parte, essa invenção o mundo ocidental também deve a eles.

Avaliação 360º com “stakeholders” externos

Ao longo das últimas duas semanas, eu e a minha sócia estivemos um uma longínqua região do Brasil entrevistando representantes do poder público, ONGs, líderes de comunidades indígenas e padres, dirigentes do MST e donos de empresas locais, ligados às atividades de uma importante empresa da região, seus “stakeholders” externos. O objetivo era mapear o posicionamento desses públicos de interesse em relação a empresa. Na nossa perspectiva de RH, percebemos: fizemos também uma avaliação 360 graus da liderança da empresa.

Avaliações de desempenho tradicionais são feitas com uma certa dose de corporativismo na preservação coletiva da espécie, ou seja, todos se avaliam mais ou menos bem visando proteger empregos, direito a bônus e outras benesses. Além disso, o resultado financeiro final é o critério que prevalece na avaliação, ofuscando e justificando todos os outros. Quais outros? Aqueles que se relacionam aos meios, à forma de agir e operar no dia-a-dia – onde as tais das competências se propõem úteis.

Os líderes da empresa se expressam com clareza, didática e objetividade? Têm iniciativa? Têm visão sistêmica? São inovadores? Sabem antecipar soluções e problemas? Trabalham em equipe? Como agem sobre pressão? Como são suas habilidades de relacionamento interpessoal? Procuram entender o ponto de vista do outro e estabelecem soluções “ganha / ganha”? Sabem preservar e promover a imagem da empresa? Agem com ética e integridade? Agregam valor às comunidades onde atuam todos os seus “stakeholders”?

Ouvir a opinião de quem está de fora é um ótimo exercício para se conseguir uma boa avaliação de desempenho da liderança – pelo menos quanto aos seus comportamentos e forma de operar... para não falar dos seus valores.

O que a empresa espera de mim? E o que posso esperar em troca?

Uma amiga muito sábia já dizia: "quando você troca de emprego, os problemas não desaparecem: só mudam de lugar". Pense bem, não existe emprego ou empresa perfeita. Se o chefe incomoda, num lugar novo ele é bacana mas a empresa não é tão estruturada e eficiente quanto à outra. A que ficava longe de casa e te submetia a um trânsito infernal agora é perto, mas o pessoal não tem hora pra sair. Salário maior, autonomia menor. Escolhas. Quais delas nos incomodam menos, quais delas nos interessam mais? Só não dá para ter tudo. Nem todos têm essa clareza de objetivos pessoais ou auto conhecimento para discernir o que é melhor. É uma maturidade que vai se desenvolvendo com o tempo.

Tampouco as empresas ajudam. Existe uma relutância enorme em assumir suas fragilidades, admitir isso para os candidatos e os funcionários. As empresas deveriam abraçar seu lado bom e conviver com menos stress e hipocrisia com o lado negativo, sem iludir os funcionários que vão mudar um dia (a omissão também comunica). As empresas deveriam ter uma atitude assim:

"Aqui se aprende muito, o tempo todo, porque temos a melhor tecnologia do setor e profissionais de primeiro nível. Mas as decisões são demoradas porque gostamos de envolver vários profissionais e departamentos antes de cada passo importante. Sabemos que pode ser irritante às vezes, mas é o nosso jeito. Isso é uma escolha, não um acidente. Se te incomodar demais, aqui pode não se o lugar certo para você."

Chama-se clareza de expectativas do contrato informal de trabalho. A maioria das empresas não têm isso por escrito, nem costuma estar muito claro, mas deveria. Nos EUA, é mais comum, se chama "employment deal". Afinal, responde a uma questão simples mas vital: "Funcionário, o que eu espero de você?" e "O que você pode esperar em troca?" É uma questão central de RH: ajudar a empresa a definir sua identidade enquanto local de trabalho, as características que lhe são próprias e propositais versus as que se desenvolveram como um acidente ou uma anomalia e um dia poderão ser diferentes. Não é para pintar um lugar perfeito, ninguém mais acredita que existem empresas assim. Pelo contrário, clareza e honestidade sobre suas fraquezas e desvantagens poderiam ser enormemente admirados pelos profissionais e candidatos, o que seria uma grande inovação em RH. Mas são escolhas que o RH também precisa fazer sobre o que deve ficar como está e o que acredita que pode contribuir a mudar na empresa. O que depende muito dos objetivos e estratégias de negócios, da mão de obra que se quer reter e atrair e do que pensam as pessoas que já trabalham nessa empresa. Um RH estratégico começa por aí: com coragem para apontar caminhos e fazer escolhas.

As competências estão superestimadas

Desculpem-me os RHs da maioria das grandes empresas, mas as competências estão para lá de superestimadas. Começou-se a discutir o modelo importado dos EUA no Brasil há uns 10 anos e hoje a onda ainda é de adoção crescente. Muitas empresas já convivem com as competências há vários anos, incorporadas aos principais sistemas de RH: avaliação de desempenho, seleção, treinamento. Minha impressão geral: em todas essas aplicações, na maioria dos casos, as competências não são capazes de entregar nem perto de tudo o que elas prometiam. Estão em uso, não estão funcionando, mas as pessoas ainda não se deram tanta conta. Os profissionais da área não falam em ineficácia, preferem o termo “amadurecimento”.

Na teoria, parecia o pulo do gato de RH. A estratégia e os objetivos pediam comportamentos específicos, que podiam ser descritos em escalas observáveis de comportamento, portanto mensuráveis, o argumento-chave para convencer presidentes e “boards” a investir na construção de modelos próprios - convenceu de cara executivos com formação em engenharia. Os benefícios alegados: uma forma racional de pagar bônus incorporando o "como fazer", através de avaliação de comportamentos, melhorar a gestão de treinamentos e desenvolvimento, a partir de um mapa quantitativo de necessidades e afinar a seleção de candidatos com os objetivos da empresa.

Nada disso aconteceu, nem tem grandes chances de mudar, sem uma reflexão crítica sobre os modelos e suas aplicações práticas. Quero colocar esse debate no ar, escrevendo sobre a relação de competências com cada um desses sistemas de RH nos posts posteriores. Acompanhe e opine.

"Nelson Piquet tem carteira cassada e volta a fazer aulas de trânsito"

A notícia saiu ontem na capa da Folha de São Paulo com direito a foto colorida. Pensei: ser inconsistente é apenas humano. Solidarizei-me com o velho ídolo, pois quem é ou já foi chefe sabe como é difícil manter a coerência de decisões ao longo do tempo, sobretudo em gestão de pessoas. Quem nunca mudou seu conceito de meritocracia, critério de seleção de candidatos, motivos para implicar ou gostar de um profissional ao longo da carreira, que atire a primeira pedra. Felizmente, refinamos e evoluímos nossos conceitos de vida e de gestão conforme experimentamos, amadurecemos e os tempos se modificam.

Talvez o que uma amiga me contou sobre os aprendizados recentes extraídos de um curso internacional para atuar como coaching ajude a explicar a questão: as pessoas nunca “são”, apenas “agem” com maior probabilidade dependendo (e muito) da situação. Portanto, dizer que uma “pessoa é” torna-se um rótulo pesado demais, pois é definitivo e empobrece qualquer análise. E mais: o contexto da situação jamais pode ser deixado de lado.

Manchetes de jornais nos condicionam a julgar antes de sabermos mais sobre o contexto. A pressão por resultados e decisões rápidas nas empresas também.

Matéria da Folha de SP sobre Nelson Piquet

Tem um Bill Gates dentro de você?

Sabe o que Harvard tem de tão especial? Pensa-se grande. A perspectiva é sobre como fazer a empresa crescer, se diferenciar, sustentar sua vantagem... e eventualmente chegar nas encruzilhadas de vender ou não o negócio, diversificar, mudar de mercado e produtos, encerrar o ciclo e começar tudo de novo.

O método é de estudos de caso, dois por dia. Em todos eles, a história se repete: um cidadão comum que um dia tem uma grande idéia, possui alguma capacidade de execução, muita persistência e os contatos certos. No telão, a foto de Bill Gates bem jovem, esquisito, “nerd”. Faz os alunos pensarem: porque não eu?

Uma das lições aprendidas: crescer sempre. Se a empresa não está crescendo, a demanda por seus produtos ou serviços está estacionada, alerta vermelho: seu diferencial competitivo pode estar esgotado. Sem um diferencial competitivo, sua capacidade de gerar valor (lucro) está comprometida. Pode ser questão de tempo para um competidor oferecer algo melhor, mais barato, ou novo, e acelerar o processo de extinção da empresa.

RHs: ajudem suas empresas a crescer. Isso é pensar grande!

Harvard para Empreendedores no Brasil

Encontrei no site da escola de negócios de Harvard a sua missão: "formar líderes que fazem a diferença no mundo". Quem disse então que um curso sobre “new ventures” deles não poderia acontecer aqui? Graças a um empurrãozinho inicial da Endeavor (entidade sem fins lucrativos que promove a ação empreendedora em diversos países) e parcerias como a FIA-USP, FGV-SP, FDC, IAG PUC RJ, IBMEC SP, pelo segundo ano consecutivo o curso está acontecendo em um hotel em Embú, próximo de São Paulo.

São 64 participantes que, excluindo-se cerca de 6 acadêmicos indicados pelas instituições parceiras, forma um grupo de 57 empreendedores de fato. Onze são de países diversos do continente (do Canadá à Argentina) e 46 são brazucas, com forte predominância carioca. Dentre todos, apenas 10 mulheres.

Difícil contar pela lista oficial, mas o grupo parece bem dividido entre empreendedores iniciantes, médios empresários com negócios razoavelmente estabelecidos (entre o grupo seria polêmico definir o que é razoável) e um outro tanto de grandes empresas multinacionais.

Hoje, final do primeiro dia de estudos de casos, dois dos melhores professores de Harvard enviados para o curso, quatro acadêmicos das nossas escolas de primeira linha e um bem sucedido empreendedor ex-aluno da escola, perfilaram-se numa bancada para 2 horas de debate conosco, ávidos participantes.

Sabe o que aconteceu? Setenta por cento das "perguntas" eram lamentos sobre como é difícil ser empreendedor na região, com nossos governos que jogam contra, a família e amigos que não apóiam, pouca mão-de-obra e até a falta de sorte – pasme. Algo revelador sobre a auto-estima de um grupo que se digna perder uma semana à frente de seus empreendimentos e investir alto em genuína formação made in Tio Sam. Minha aposta? Até sexta-feira (final do curso) a moral do grupo sobe à baixa temperatura das montanhas de Embú. Começo de curso é assim mesmo...

Programa Completo do Curso Buinding New Ventures in Latin America

Em aposto que em 20 anos...

Tem um site na internet em que as pessoas podem fazer apostas e previsões sobre o futuro - de qualquer assunto e em qualquer quantia. Sim, as apostas valem dinheiro! Como os vencedores só serão conhecidos em muitos anos, os valores arrecadados ficam compromissados para uma instituição de caridade. O intuito é estimular o pensamento de longo prazo da sociedade. Exemplos de apostas que estão no site:

Em 2030 os passageiros viajarão em aviões sem pilotos.

Em 2012 o New York Times vai se referir a Rússia como o maior desenvolvedor de softwares do mundo.

Em 2010, mais de 50% dos livros vendidos em livrarias serão impressos no ponto de venda no momento da compra.

Chama-se http://www.longbets.com/. Já imaginou que bacana como exercício de criatividade nas empresas? Reúna os amigos e faça suas apostas....

Você contrataria?

Dá para pensar em bons profissionais que não são bons cidadãos?

O tempo todo ouvimos falar de executivos que alimentam o esquema de corrupção do país, que analisam as melhores estratégias para suas empresas, mas se esquecem de pensar nos seus candidatos antes de votar nas eleições, gestores que buscam resultados de curto prazo e esquecem de avaliar se haverá recursos - naturais e humanos - disponíveis para que este resultado volte a se repetir.

Estes profissionais são bons? Sim, na maioria das vezes esses profissionais são avaliados pelos resultados de curto prazo e, consequentemente, considerados bons. Eles têm empregabilidade? Pelos critérios atuais sim, muitos deles têm alta empregabilidade.
E para as empresas que começam a adotar um modelo de gestão sustentável, será que esses profissionais ainda são interessantes?

Se considerarmos que as empresas estão cada vez mais conscientes de que, para ter perenidade, devem repensar seus modelos de gestão, o mesmo deveria se aplicar a nós, os profissionais que cuidamos delas. Ou seja, está na hora de os profissionais começarem a repensar o que é relevante para ter empregabilidade em empresas com um modelo de gestão sustentável.

Você, no papel de gestor de sua empresa, contrataria um profissional brilhante mesmo que ele não seja um bom cidadão? Eu não contrataria. Afinal, como acreditar que alguém que não seja bom para o mundo em que vivemos possa ser bom para a minha empresa?

"Prometi para o gerente de RH”

Ele tem 26 anos. Após um relacionamento amoroso mal sucedido no Paraná iniciado pela internet, largou o emprego estável na expedição de uma pequena indústria e voltou a São Paulo há cerca de um ano. Ameaçou alguma coisa na área do design, mas sentiu as dificuldades do mercado de trabalho e decidiu ingressar na faculdade de Turismo. O critério de escolha foi o valor mensalidade: R$250, custeado com a ajuda da mãe costureira.

Iniciado o curso, saiu a procura por uma oportunidade junto a dezenas de hotéis e flats da cidade. Semana passada, finalmente encontrou, próximo ao aeroporto de Congonhas, um empreendimento novo, na área de Governança (a equipe que faz a arrumação e limpeza dos quartos). Ele explica: “é a faxina mais pesada depois que a arrumadeira sai do quarto já tendo feito a limpeza mais leve”. E acrescenta com entusiasmo sincero: “é tudo muito organizado, cheio de processos e sistemas, bastante interessante!”. Condições de trabalho: R$400 mensais por oito horas diárias, vale transporte, vale refeição, contrato de estágio. Isso mesmo: estagiário de limpeza de quarto de hotel.

Achei que a oportunidade para trabalhar com design e internet em um escritório de consultoria lhe pareceria mais interessante, pelas perspectivas, remuneração maior e condições – que incluíam trabalhar de casa algumas vezes por semana.

“Olha, não interessa não. O que eu queria era entrar para a área. E vou aprender bastante. Além do mais, não teria como: prometi para o gerente de Recursos Humanos ficar pelo menos até o final do ano. Ele está contando comigo.”

Que bom que tem gente que ainda acredita nos profissionais de Recursos Humanos. Espero que os profissionais de Recursos Humanos estejam à altura da confiança depositada, principalmente pelos mais jovens.

O que faz um RH sustentável?

Antes de mais nada, vale lembrar que um negócio sustentável é aquele que opera levando em conta o equilíbrio entre 3 fatores: o econômico, o social e o ambiental. A mensagem deste triple bottom line é simples: o lucro é fundamental, mas ele não pode ser perseguido em detrimento dos aspectos sociais e ambientais. Afinal, que negócio pode ser bem sucedido em uma sociedade falida? Para que funcione dentro da empresa, o triple bottom line precisa estar disseminado e aplicado em todos os processos de gestão da empresa, inclusive o RH.

Vejamos, por exemplo, a contratação da mão-de-obra terceirizada. Tema polêmico, pois estes profissionais fazem parte do dia-a-dia da empresa mas sempre são vistos como "terceiros". Geralmente a principal preocupação com isso é identificar um bom fornecedor, com um bom preço e fechar o contrato. O que muitas vezes não investigamos é: esses terceiros estão recebendo salários justos? Estão recebendo benefícios adequados? Faz sentido que tenham benefícios diferentes dos profissionais da empresa contratante? Como é o processo de contratação dessas pessoas, ele leva em conta a diversidade, ou é discriminatório?

Muitos RHs podem dizer que, se contratam um fornecedor de mão-de-obra, é para não precisarem pensar nisso. O que é um grande engano, porque um negócio sustentável se responsabiliza pelos impactos de sua operação em toda a cadeia de valor.

Seleção de pessoal é uma área em que o RH faz a diferença quando o assunto é sustentabilidade. Diversidade, contratação de portadores de deficiência, contratação de pessoas da comunidade local, capacitação de mão-de-obra para posterior contratação. Tudo isso influencia positivamente o valor da empresa e também tem um impacto social importante.

Gerenciar os processos de RH pensando em ser sustentável com certeza dá mais trabalho. Este não é o caminho mais fácil e nem o mais cômodo. Mas está cada vez mais claro que vale a pena, tanto para o negócio quanto para a sociedade.

Dar feedback não é para brasileiros

Feedback é ponto crucial na avaliação de desempenho. Às vezes, é o principal objetivo de todo o processo. Por isso, se os gestores o praticassem com freqüência no dia-a-dia junto às suas equipes talvez a avaliação formal nem precisasse existir. Na prática, os gestores se revelam um desastre para corrigir comportamentos, alinhar expectativas sobre o que esperam e o que podem dar em troca, ou mesmo dar um simples elogio que encaminhe para desempenho superior.

Feedback é uma invenção americana que não combina com a nossa cultura. Os americanos são impessoais no trabalho. Nada no ambiente profissional é levado para o lado pessoal. As pessoas sequer sabem se o colega é casado, onde nasceu, em que bairro mora, seus hábitos de lazer. Aqui é tudo ao contrário: somos pessoais trabalhando. E muito. Por isso o desconforto em apontar falhas e necessidades de melhoria. Como encarar o outro se o costume é almoçar juntos, socializar e criar pessoalidade com as pessoas? Dar feedback negativo é entendido como um ato de impopularidade, uma declaração de inimizade quase irreversível. Que gestor se sente bem fazendo isso?

Por isso nossas avaliações de desempenho carecem de consistência nos resultados. A equipe toda acaba nivelada no desempenho, e em geral para cima. Atrelar feedback às conseqüências de meritocracia e recompensas da empresa (aumento salarial, bônus, promoção...) traz esse viés. É melhor separar as duas coisas. Os aumentos e promoções devem ser decisões colegiadas, em comitês de gestores, o que força um refinamento do entendimento compartilhado do que é meritocracia na empresa. E investir em treinamento, não apenas sobre como dar feedback mas principalmente sobre o entendimento do papel do gestor como responsável pelo desempenho de cada um sob seu comando. E medir - e recompensar - o gestor por isso.

Vamos reinventar a avaliação de desempenho?

Na perspectiva do gestor, a avaliação de desempenho é mera burocracia de RH. Peça a qualquer um que liste num guardanapo os nomes dos funcionários que considera sensacional, separados de quem é razoável e não se quer perder, daqueles dispensáveis, perto da substituição. Leva segundos. Mas a salada de competências, escalas e pesos consome horas intermináveis e valiosas do gestor. No final, reflete a lista de guardanapo? E o funcionário, que ganhos está tendo com o processo?

As inconsistências que as avaliações de desempenho atuais geram dentro das empresas são muitas: avaliar bem a equipe quando os resultados foram pífios. Classificar todos no mesmo nível sem diferenciar os melhores e os piores dos medianos. Avaliar alguém com desempenho e comportamentos excelentes mas solicitar mundos e fundos de treinamento para o indivíduo seis meses depois. Ou até demiti-lo. E profissional com baixa avaliação ser indicado para bônus e aumento salarial em detrimento de outros mais bem avaliados.

As empresas gastam muita energia no desdobramento de objetivos por áreas e níveis antes de garantir o entendimento de todos sobre as estratégias e os desafios da empresa. A qualidade das metas e o significado do que é ser alguém “acima das expectativas” dependem disso. Também é preciso rever urgentemente o uso de competências. Pareciam uma boa idéia em teoria mas que na prática falharam em traduzir o comportamento esperado das pessoas frente aos objetivos ou à cultura da empresa. Por fim, premiar e desenvolver pessoas podem ser propósitos difíceis de conciliar no mesmo processo. A solução começa por aí: definindo o quê a empresa espera de fato obter de um sistema de avaliação de desempenho.

Contra o desejo de status: a arte

Detalhe do quadro Guernica, de Pablo Picasso, sobre a Guerra Civil Espanhola

Comentei semana passada o livro “Desejo de Status”, de Alain de Botton, que fala sobre o culto da nossa sociedade a uma busca por ascensão e reconhecimento social permanente, como ideal ilusório de felicidade. (link para o post)

O que não comentei é que toda segunda parte do livro é dedicada às formas que temos para nos livrar dessa fórmula falsa. A arte é uma das principais. O autor oferece uma convincente interpretação do surgimento e do desenvolvimento das artes como um dos principais meios de expressão de crítica e descontentamento com o status quo vigente. A arte em qualquer forma - música, cinema, teatro, poesia, escultura, literatura – é portanto libertadora, ao oferecer um caminho de questionamento e descobertas em relação aos paradigmas de educação, profissão e relacionamentos.

Blog para comunicação interna já!

Do ponto de vista da comunicação interna, os blogs são uma verdadeira revolução e ruptura com a prática tradicional das empresas. Na Disney, é a principal ferramenta de gestão de conhecimento sobre os acontecimentos técnicos diários dos diversos canais de TV da empresa entre os seus funcionários. Oras, uma das principais deficiências de comunicação interna é estabelecer um canal de diálogo com os funcionários. Requer coragem porque dá voz e poder às pessoas. Mas apesar dos riscos, reflita comigo: não é um caminho muito mais direto para acertar nas ações e iniciativas que efetivamente respondem às prioridades e necessidades dos funcionários - e mais econômico, rápido, enfim: eficaz?

Na minha experiência em consultoria, fica evidente a oportunidade de usar blogs nas mais diversas situações e necessidades dos clientes: engajar pessoas, colher feedback, promover interação e fortalecer a cultura, gerar significados práticos para as pessoas. À medida que estas idéias surgem, vamos pesquisando soluções, testando junto aos clientes, interessados até, mas ainda com pouco conhecimento sobre o assunto.

Ah! Sobre consultores de RH que mantém blogs, conheço dois apenas: Cristina Aiach, que é da área mas escreve sobre um assunto mais amplo no www.thenewlife.com.br e Ricardo Altana http://www.ra1.com.br/ do RJ, com um leque de assuntos tanto pessoais quanto profissionais. Se você conhecer mais autores da área ou empresas com experiências de blogs internos por favor compartilhe!

Poder e dinheiro trazem mais felicidade?

As capas da Newsweek e Época Negócios desta semana trazem assuntos correlatos: no cenário internacional, economistas e políticos de países como Inglaterra e Bélgica cedem cada vez mais à tese de que, a partir de um certo nível de prosperidade, mais dinheiro e riqueza não trazem mais felicidade. A visão que começa a surgir é que isso vale até um certo nível de conforto e atendimento das necessidades básicas. Mas chega um momento em que o que passa a fazer real diferença é a qualidade de vida: tempo para estar junto a entes queridos e se fazer o que gosta.

A Época Negócios debruça-se sobre uma pesquisa da Fundação Dom Cabral que ouviu mais de 1.000 executivos para concluir que: chegar (e se manter) no topo da pirâmide das empresas ainda impõe doses tóxicas de pressão, stress, solidão e principalmente culpa por sacrifícios à vida pessoal em nome de poder e riquezas que afinal, não estão valendo tanto a pena, segundo o questionamento dos seus ocupantes.

A saída? Agir para reverter o mito do sucesso atrelado às promoções e crescimento nas empresas. Desde a contratação de um estagiário, a sedução pela possibilidade de “subir” está presente. Planos estruturados de carreira são uma das principais demandas dos funcionários em qualquer empresa hoje em dia, mas é uma reivindicação que pode estar equivocada, como comprovam as duas matérias. Atualizar a noção de carreira das pessoas, trazendo esclarecimento e reflexão individual, traria enormes benefícios para a empresa, profissionais e o próprio RH.

Simplicidade voluntária

Deu no Fantástico: um movimento organizado de pessoas que adotam como filosofia de vida ter e acumular menos coisas para serem mais felizes. Com isso, livram-se também de preocupações, stress, ansiedade, até do "olho grande" dos outros, como diz uma entrevistada. Junto com a mudança, passam a fazer o que gostam. Um executivo de bancos de Porto Alegre virou professor de artes marciais. Outro executivo de bancos de investimento de Niterói virou professor universitário (coincidência que nos dois exemplos os entrevistados trabalhavam em banco? E curioso: ambos viraram professores?). Duas filhas adolescentes de um casal adepto da filosofia contam como, diante de suas posturas não consumistas, são tratadas pelas amigas como alienígenas.

Fico imaginando todos os empresários que conheço, especialmente os jovens donos de negócios de pequeno e médio porte ainda em crescimento, se algum deles sonha que um dia suas empresas possam se tornar esses lugares insuportáveis em que os empregados não vêem a hora de abandonar e começar uma vida completamente diferente. Como empresas um dia tão bem intencionadas acabam se tornando lugares assim?

Leia a íntegra da reportagem e assista a matéria no site do Fantástico clicando aqui.

Delegar até que ponto?

No seu novo livro “Você está louco!”, Ricardo Semler conta como, na década de 90, uma de suas fábricas foi fechada a partir da decisão dos próprios operários. Ele e a diretoria eram contra: apostavam que os maus resultados podiam ser revertidos. Mas os funcionários optaram em quitar o sangramento da empresa enquanto ainda havia recursos para lhes garantir uma rescisão digna. Decisão sábia, como concluiu Semler mais tarde.

Nas empresas que comanda (são mais de 30), e desde a primeira empresa herdada do pai nos anos 80, prevalece essa filosofia de gestão participativa. A premissa de Semler é simples: grupos de funcionários são capazes de tomar boas decisões porque conhecem os pormenores da operação em maior profundidade que seus superiores e desejam tanto quanto eles o sucesso da empresa para manutenção e perpetuação de seus empregos. Com uma vantagem adicional: torna a experiência profissional muito mais dignificante. Afinal, mesmo da base da pirâmide, a opinião de todo e qualquer funcionário conta e tem valor. Autonomia motiva e está aí a prova.

Fácil não é: pressupõe diálogo, treinamento, tempo para amadurecimento, paciência e muita perseverança. E o principal entrave, constatou Semler, é a ameaça ao “status quo” que tal sistema impõe a gerentes e diretores cujo visão de poder se baseia no exercício do controle, obediência e autoridade. Pois outro aspecto da cartilha de delegação de Semler é que são os funcionários quem entrevistam, contratam, avaliam e decidem a demissão dos profissionais. Preste atenção: decidir no sentido de ter a palavra final sobre a contratação ou demissão de chefes, gerentes e diretores!

Utopia? Está em prática nas empresas do grupo Semco de Semler já há 20 anos. Mais sobre o início de toda essa história está no célebre “Virando a Própria Mesa”, do mesmo autor.