As competências estão superestimadas

Desculpem-me os RHs da maioria das grandes empresas, mas as competências estão para lá de superestimadas. Começou-se a discutir o modelo importado dos EUA no Brasil há uns 10 anos e hoje a onda ainda é de adoção crescente. Muitas empresas já convivem com as competências há vários anos, incorporadas aos principais sistemas de RH: avaliação de desempenho, seleção, treinamento. Minha impressão geral: em todas essas aplicações, na maioria dos casos, as competências não são capazes de entregar nem perto de tudo o que elas prometiam. Estão em uso, não estão funcionando, mas as pessoas ainda não se deram tanta conta. Os profissionais da área não falam em ineficácia, preferem o termo “amadurecimento”.

Na teoria, parecia o pulo do gato de RH. A estratégia e os objetivos pediam comportamentos específicos, que podiam ser descritos em escalas observáveis de comportamento, portanto mensuráveis, o argumento-chave para convencer presidentes e “boards” a investir na construção de modelos próprios - convenceu de cara executivos com formação em engenharia. Os benefícios alegados: uma forma racional de pagar bônus incorporando o "como fazer", através de avaliação de comportamentos, melhorar a gestão de treinamentos e desenvolvimento, a partir de um mapa quantitativo de necessidades e afinar a seleção de candidatos com os objetivos da empresa.

Nada disso aconteceu, nem tem grandes chances de mudar, sem uma reflexão crítica sobre os modelos e suas aplicações práticas. Quero colocar esse debate no ar, escrevendo sobre a relação de competências com cada um desses sistemas de RH nos posts posteriores. Acompanhe e opine.

"Nelson Piquet tem carteira cassada e volta a fazer aulas de trânsito"

A notícia saiu ontem na capa da Folha de São Paulo com direito a foto colorida. Pensei: ser inconsistente é apenas humano. Solidarizei-me com o velho ídolo, pois quem é ou já foi chefe sabe como é difícil manter a coerência de decisões ao longo do tempo, sobretudo em gestão de pessoas. Quem nunca mudou seu conceito de meritocracia, critério de seleção de candidatos, motivos para implicar ou gostar de um profissional ao longo da carreira, que atire a primeira pedra. Felizmente, refinamos e evoluímos nossos conceitos de vida e de gestão conforme experimentamos, amadurecemos e os tempos se modificam.

Talvez o que uma amiga me contou sobre os aprendizados recentes extraídos de um curso internacional para atuar como coaching ajude a explicar a questão: as pessoas nunca “são”, apenas “agem” com maior probabilidade dependendo (e muito) da situação. Portanto, dizer que uma “pessoa é” torna-se um rótulo pesado demais, pois é definitivo e empobrece qualquer análise. E mais: o contexto da situação jamais pode ser deixado de lado.

Manchetes de jornais nos condicionam a julgar antes de sabermos mais sobre o contexto. A pressão por resultados e decisões rápidas nas empresas também.

Matéria da Folha de SP sobre Nelson Piquet

Tem um Bill Gates dentro de você?

Sabe o que Harvard tem de tão especial? Pensa-se grande. A perspectiva é sobre como fazer a empresa crescer, se diferenciar, sustentar sua vantagem... e eventualmente chegar nas encruzilhadas de vender ou não o negócio, diversificar, mudar de mercado e produtos, encerrar o ciclo e começar tudo de novo.

O método é de estudos de caso, dois por dia. Em todos eles, a história se repete: um cidadão comum que um dia tem uma grande idéia, possui alguma capacidade de execução, muita persistência e os contatos certos. No telão, a foto de Bill Gates bem jovem, esquisito, “nerd”. Faz os alunos pensarem: porque não eu?

Uma das lições aprendidas: crescer sempre. Se a empresa não está crescendo, a demanda por seus produtos ou serviços está estacionada, alerta vermelho: seu diferencial competitivo pode estar esgotado. Sem um diferencial competitivo, sua capacidade de gerar valor (lucro) está comprometida. Pode ser questão de tempo para um competidor oferecer algo melhor, mais barato, ou novo, e acelerar o processo de extinção da empresa.

RHs: ajudem suas empresas a crescer. Isso é pensar grande!

Harvard para Empreendedores no Brasil

Encontrei no site da escola de negócios de Harvard a sua missão: "formar líderes que fazem a diferença no mundo". Quem disse então que um curso sobre “new ventures” deles não poderia acontecer aqui? Graças a um empurrãozinho inicial da Endeavor (entidade sem fins lucrativos que promove a ação empreendedora em diversos países) e parcerias como a FIA-USP, FGV-SP, FDC, IAG PUC RJ, IBMEC SP, pelo segundo ano consecutivo o curso está acontecendo em um hotel em Embú, próximo de São Paulo.

São 64 participantes que, excluindo-se cerca de 6 acadêmicos indicados pelas instituições parceiras, forma um grupo de 57 empreendedores de fato. Onze são de países diversos do continente (do Canadá à Argentina) e 46 são brazucas, com forte predominância carioca. Dentre todos, apenas 10 mulheres.

Difícil contar pela lista oficial, mas o grupo parece bem dividido entre empreendedores iniciantes, médios empresários com negócios razoavelmente estabelecidos (entre o grupo seria polêmico definir o que é razoável) e um outro tanto de grandes empresas multinacionais.

Hoje, final do primeiro dia de estudos de casos, dois dos melhores professores de Harvard enviados para o curso, quatro acadêmicos das nossas escolas de primeira linha e um bem sucedido empreendedor ex-aluno da escola, perfilaram-se numa bancada para 2 horas de debate conosco, ávidos participantes.

Sabe o que aconteceu? Setenta por cento das "perguntas" eram lamentos sobre como é difícil ser empreendedor na região, com nossos governos que jogam contra, a família e amigos que não apóiam, pouca mão-de-obra e até a falta de sorte – pasme. Algo revelador sobre a auto-estima de um grupo que se digna perder uma semana à frente de seus empreendimentos e investir alto em genuína formação made in Tio Sam. Minha aposta? Até sexta-feira (final do curso) a moral do grupo sobe à baixa temperatura das montanhas de Embú. Começo de curso é assim mesmo...

Programa Completo do Curso Buinding New Ventures in Latin America

Em aposto que em 20 anos...

Tem um site na internet em que as pessoas podem fazer apostas e previsões sobre o futuro - de qualquer assunto e em qualquer quantia. Sim, as apostas valem dinheiro! Como os vencedores só serão conhecidos em muitos anos, os valores arrecadados ficam compromissados para uma instituição de caridade. O intuito é estimular o pensamento de longo prazo da sociedade. Exemplos de apostas que estão no site:

Em 2030 os passageiros viajarão em aviões sem pilotos.

Em 2012 o New York Times vai se referir a Rússia como o maior desenvolvedor de softwares do mundo.

Em 2010, mais de 50% dos livros vendidos em livrarias serão impressos no ponto de venda no momento da compra.

Chama-se http://www.longbets.com/. Já imaginou que bacana como exercício de criatividade nas empresas? Reúna os amigos e faça suas apostas....

Você contrataria?

Dá para pensar em bons profissionais que não são bons cidadãos?

O tempo todo ouvimos falar de executivos que alimentam o esquema de corrupção do país, que analisam as melhores estratégias para suas empresas, mas se esquecem de pensar nos seus candidatos antes de votar nas eleições, gestores que buscam resultados de curto prazo e esquecem de avaliar se haverá recursos - naturais e humanos - disponíveis para que este resultado volte a se repetir.

Estes profissionais são bons? Sim, na maioria das vezes esses profissionais são avaliados pelos resultados de curto prazo e, consequentemente, considerados bons. Eles têm empregabilidade? Pelos critérios atuais sim, muitos deles têm alta empregabilidade.
E para as empresas que começam a adotar um modelo de gestão sustentável, será que esses profissionais ainda são interessantes?

Se considerarmos que as empresas estão cada vez mais conscientes de que, para ter perenidade, devem repensar seus modelos de gestão, o mesmo deveria se aplicar a nós, os profissionais que cuidamos delas. Ou seja, está na hora de os profissionais começarem a repensar o que é relevante para ter empregabilidade em empresas com um modelo de gestão sustentável.

Você, no papel de gestor de sua empresa, contrataria um profissional brilhante mesmo que ele não seja um bom cidadão? Eu não contrataria. Afinal, como acreditar que alguém que não seja bom para o mundo em que vivemos possa ser bom para a minha empresa?

"Prometi para o gerente de RH”

Ele tem 26 anos. Após um relacionamento amoroso mal sucedido no Paraná iniciado pela internet, largou o emprego estável na expedição de uma pequena indústria e voltou a São Paulo há cerca de um ano. Ameaçou alguma coisa na área do design, mas sentiu as dificuldades do mercado de trabalho e decidiu ingressar na faculdade de Turismo. O critério de escolha foi o valor mensalidade: R$250, custeado com a ajuda da mãe costureira.

Iniciado o curso, saiu a procura por uma oportunidade junto a dezenas de hotéis e flats da cidade. Semana passada, finalmente encontrou, próximo ao aeroporto de Congonhas, um empreendimento novo, na área de Governança (a equipe que faz a arrumação e limpeza dos quartos). Ele explica: “é a faxina mais pesada depois que a arrumadeira sai do quarto já tendo feito a limpeza mais leve”. E acrescenta com entusiasmo sincero: “é tudo muito organizado, cheio de processos e sistemas, bastante interessante!”. Condições de trabalho: R$400 mensais por oito horas diárias, vale transporte, vale refeição, contrato de estágio. Isso mesmo: estagiário de limpeza de quarto de hotel.

Achei que a oportunidade para trabalhar com design e internet em um escritório de consultoria lhe pareceria mais interessante, pelas perspectivas, remuneração maior e condições – que incluíam trabalhar de casa algumas vezes por semana.

“Olha, não interessa não. O que eu queria era entrar para a área. E vou aprender bastante. Além do mais, não teria como: prometi para o gerente de Recursos Humanos ficar pelo menos até o final do ano. Ele está contando comigo.”

Que bom que tem gente que ainda acredita nos profissionais de Recursos Humanos. Espero que os profissionais de Recursos Humanos estejam à altura da confiança depositada, principalmente pelos mais jovens.

O que faz um RH sustentável?

Antes de mais nada, vale lembrar que um negócio sustentável é aquele que opera levando em conta o equilíbrio entre 3 fatores: o econômico, o social e o ambiental. A mensagem deste triple bottom line é simples: o lucro é fundamental, mas ele não pode ser perseguido em detrimento dos aspectos sociais e ambientais. Afinal, que negócio pode ser bem sucedido em uma sociedade falida? Para que funcione dentro da empresa, o triple bottom line precisa estar disseminado e aplicado em todos os processos de gestão da empresa, inclusive o RH.

Vejamos, por exemplo, a contratação da mão-de-obra terceirizada. Tema polêmico, pois estes profissionais fazem parte do dia-a-dia da empresa mas sempre são vistos como "terceiros". Geralmente a principal preocupação com isso é identificar um bom fornecedor, com um bom preço e fechar o contrato. O que muitas vezes não investigamos é: esses terceiros estão recebendo salários justos? Estão recebendo benefícios adequados? Faz sentido que tenham benefícios diferentes dos profissionais da empresa contratante? Como é o processo de contratação dessas pessoas, ele leva em conta a diversidade, ou é discriminatório?

Muitos RHs podem dizer que, se contratam um fornecedor de mão-de-obra, é para não precisarem pensar nisso. O que é um grande engano, porque um negócio sustentável se responsabiliza pelos impactos de sua operação em toda a cadeia de valor.

Seleção de pessoal é uma área em que o RH faz a diferença quando o assunto é sustentabilidade. Diversidade, contratação de portadores de deficiência, contratação de pessoas da comunidade local, capacitação de mão-de-obra para posterior contratação. Tudo isso influencia positivamente o valor da empresa e também tem um impacto social importante.

Gerenciar os processos de RH pensando em ser sustentável com certeza dá mais trabalho. Este não é o caminho mais fácil e nem o mais cômodo. Mas está cada vez mais claro que vale a pena, tanto para o negócio quanto para a sociedade.

Dar feedback não é para brasileiros

Feedback é ponto crucial na avaliação de desempenho. Às vezes, é o principal objetivo de todo o processo. Por isso, se os gestores o praticassem com freqüência no dia-a-dia junto às suas equipes talvez a avaliação formal nem precisasse existir. Na prática, os gestores se revelam um desastre para corrigir comportamentos, alinhar expectativas sobre o que esperam e o que podem dar em troca, ou mesmo dar um simples elogio que encaminhe para desempenho superior.

Feedback é uma invenção americana que não combina com a nossa cultura. Os americanos são impessoais no trabalho. Nada no ambiente profissional é levado para o lado pessoal. As pessoas sequer sabem se o colega é casado, onde nasceu, em que bairro mora, seus hábitos de lazer. Aqui é tudo ao contrário: somos pessoais trabalhando. E muito. Por isso o desconforto em apontar falhas e necessidades de melhoria. Como encarar o outro se o costume é almoçar juntos, socializar e criar pessoalidade com as pessoas? Dar feedback negativo é entendido como um ato de impopularidade, uma declaração de inimizade quase irreversível. Que gestor se sente bem fazendo isso?

Por isso nossas avaliações de desempenho carecem de consistência nos resultados. A equipe toda acaba nivelada no desempenho, e em geral para cima. Atrelar feedback às conseqüências de meritocracia e recompensas da empresa (aumento salarial, bônus, promoção...) traz esse viés. É melhor separar as duas coisas. Os aumentos e promoções devem ser decisões colegiadas, em comitês de gestores, o que força um refinamento do entendimento compartilhado do que é meritocracia na empresa. E investir em treinamento, não apenas sobre como dar feedback mas principalmente sobre o entendimento do papel do gestor como responsável pelo desempenho de cada um sob seu comando. E medir - e recompensar - o gestor por isso.

Vamos reinventar a avaliação de desempenho?

Na perspectiva do gestor, a avaliação de desempenho é mera burocracia de RH. Peça a qualquer um que liste num guardanapo os nomes dos funcionários que considera sensacional, separados de quem é razoável e não se quer perder, daqueles dispensáveis, perto da substituição. Leva segundos. Mas a salada de competências, escalas e pesos consome horas intermináveis e valiosas do gestor. No final, reflete a lista de guardanapo? E o funcionário, que ganhos está tendo com o processo?

As inconsistências que as avaliações de desempenho atuais geram dentro das empresas são muitas: avaliar bem a equipe quando os resultados foram pífios. Classificar todos no mesmo nível sem diferenciar os melhores e os piores dos medianos. Avaliar alguém com desempenho e comportamentos excelentes mas solicitar mundos e fundos de treinamento para o indivíduo seis meses depois. Ou até demiti-lo. E profissional com baixa avaliação ser indicado para bônus e aumento salarial em detrimento de outros mais bem avaliados.

As empresas gastam muita energia no desdobramento de objetivos por áreas e níveis antes de garantir o entendimento de todos sobre as estratégias e os desafios da empresa. A qualidade das metas e o significado do que é ser alguém “acima das expectativas” dependem disso. Também é preciso rever urgentemente o uso de competências. Pareciam uma boa idéia em teoria mas que na prática falharam em traduzir o comportamento esperado das pessoas frente aos objetivos ou à cultura da empresa. Por fim, premiar e desenvolver pessoas podem ser propósitos difíceis de conciliar no mesmo processo. A solução começa por aí: definindo o quê a empresa espera de fato obter de um sistema de avaliação de desempenho.

Contra o desejo de status: a arte

Detalhe do quadro Guernica, de Pablo Picasso, sobre a Guerra Civil Espanhola

Comentei semana passada o livro “Desejo de Status”, de Alain de Botton, que fala sobre o culto da nossa sociedade a uma busca por ascensão e reconhecimento social permanente, como ideal ilusório de felicidade. (link para o post)

O que não comentei é que toda segunda parte do livro é dedicada às formas que temos para nos livrar dessa fórmula falsa. A arte é uma das principais. O autor oferece uma convincente interpretação do surgimento e do desenvolvimento das artes como um dos principais meios de expressão de crítica e descontentamento com o status quo vigente. A arte em qualquer forma - música, cinema, teatro, poesia, escultura, literatura – é portanto libertadora, ao oferecer um caminho de questionamento e descobertas em relação aos paradigmas de educação, profissão e relacionamentos.

Blog para comunicação interna já!

Do ponto de vista da comunicação interna, os blogs são uma verdadeira revolução e ruptura com a prática tradicional das empresas. Na Disney, é a principal ferramenta de gestão de conhecimento sobre os acontecimentos técnicos diários dos diversos canais de TV da empresa entre os seus funcionários. Oras, uma das principais deficiências de comunicação interna é estabelecer um canal de diálogo com os funcionários. Requer coragem porque dá voz e poder às pessoas. Mas apesar dos riscos, reflita comigo: não é um caminho muito mais direto para acertar nas ações e iniciativas que efetivamente respondem às prioridades e necessidades dos funcionários - e mais econômico, rápido, enfim: eficaz?

Na minha experiência em consultoria, fica evidente a oportunidade de usar blogs nas mais diversas situações e necessidades dos clientes: engajar pessoas, colher feedback, promover interação e fortalecer a cultura, gerar significados práticos para as pessoas. À medida que estas idéias surgem, vamos pesquisando soluções, testando junto aos clientes, interessados até, mas ainda com pouco conhecimento sobre o assunto.

Ah! Sobre consultores de RH que mantém blogs, conheço dois apenas: Cristina Aiach, que é da área mas escreve sobre um assunto mais amplo no www.thenewlife.com.br e Ricardo Altana http://www.ra1.com.br/ do RJ, com um leque de assuntos tanto pessoais quanto profissionais. Se você conhecer mais autores da área ou empresas com experiências de blogs internos por favor compartilhe!

Poder e dinheiro trazem mais felicidade?

As capas da Newsweek e Época Negócios desta semana trazem assuntos correlatos: no cenário internacional, economistas e políticos de países como Inglaterra e Bélgica cedem cada vez mais à tese de que, a partir de um certo nível de prosperidade, mais dinheiro e riqueza não trazem mais felicidade. A visão que começa a surgir é que isso vale até um certo nível de conforto e atendimento das necessidades básicas. Mas chega um momento em que o que passa a fazer real diferença é a qualidade de vida: tempo para estar junto a entes queridos e se fazer o que gosta.

A Época Negócios debruça-se sobre uma pesquisa da Fundação Dom Cabral que ouviu mais de 1.000 executivos para concluir que: chegar (e se manter) no topo da pirâmide das empresas ainda impõe doses tóxicas de pressão, stress, solidão e principalmente culpa por sacrifícios à vida pessoal em nome de poder e riquezas que afinal, não estão valendo tanto a pena, segundo o questionamento dos seus ocupantes.

A saída? Agir para reverter o mito do sucesso atrelado às promoções e crescimento nas empresas. Desde a contratação de um estagiário, a sedução pela possibilidade de “subir” está presente. Planos estruturados de carreira são uma das principais demandas dos funcionários em qualquer empresa hoje em dia, mas é uma reivindicação que pode estar equivocada, como comprovam as duas matérias. Atualizar a noção de carreira das pessoas, trazendo esclarecimento e reflexão individual, traria enormes benefícios para a empresa, profissionais e o próprio RH.

Simplicidade voluntária

Deu no Fantástico: um movimento organizado de pessoas que adotam como filosofia de vida ter e acumular menos coisas para serem mais felizes. Com isso, livram-se também de preocupações, stress, ansiedade, até do "olho grande" dos outros, como diz uma entrevistada. Junto com a mudança, passam a fazer o que gostam. Um executivo de bancos de Porto Alegre virou professor de artes marciais. Outro executivo de bancos de investimento de Niterói virou professor universitário (coincidência que nos dois exemplos os entrevistados trabalhavam em banco? E curioso: ambos viraram professores?). Duas filhas adolescentes de um casal adepto da filosofia contam como, diante de suas posturas não consumistas, são tratadas pelas amigas como alienígenas.

Fico imaginando todos os empresários que conheço, especialmente os jovens donos de negócios de pequeno e médio porte ainda em crescimento, se algum deles sonha que um dia suas empresas possam se tornar esses lugares insuportáveis em que os empregados não vêem a hora de abandonar e começar uma vida completamente diferente. Como empresas um dia tão bem intencionadas acabam se tornando lugares assim?

Leia a íntegra da reportagem e assista a matéria no site do Fantástico clicando aqui.

Delegar até que ponto?

No seu novo livro “Você está louco!”, Ricardo Semler conta como, na década de 90, uma de suas fábricas foi fechada a partir da decisão dos próprios operários. Ele e a diretoria eram contra: apostavam que os maus resultados podiam ser revertidos. Mas os funcionários optaram em quitar o sangramento da empresa enquanto ainda havia recursos para lhes garantir uma rescisão digna. Decisão sábia, como concluiu Semler mais tarde.

Nas empresas que comanda (são mais de 30), e desde a primeira empresa herdada do pai nos anos 80, prevalece essa filosofia de gestão participativa. A premissa de Semler é simples: grupos de funcionários são capazes de tomar boas decisões porque conhecem os pormenores da operação em maior profundidade que seus superiores e desejam tanto quanto eles o sucesso da empresa para manutenção e perpetuação de seus empregos. Com uma vantagem adicional: torna a experiência profissional muito mais dignificante. Afinal, mesmo da base da pirâmide, a opinião de todo e qualquer funcionário conta e tem valor. Autonomia motiva e está aí a prova.

Fácil não é: pressupõe diálogo, treinamento, tempo para amadurecimento, paciência e muita perseverança. E o principal entrave, constatou Semler, é a ameaça ao “status quo” que tal sistema impõe a gerentes e diretores cujo visão de poder se baseia no exercício do controle, obediência e autoridade. Pois outro aspecto da cartilha de delegação de Semler é que são os funcionários quem entrevistam, contratam, avaliam e decidem a demissão dos profissionais. Preste atenção: decidir no sentido de ter a palavra final sobre a contratação ou demissão de chefes, gerentes e diretores!

Utopia? Está em prática nas empresas do grupo Semco de Semler já há 20 anos. Mais sobre o início de toda essa história está no célebre “Virando a Própria Mesa”, do mesmo autor.

Sustentabilidade é assunto de RH?

Termina hoje em São Paulo a Sustentável 2007, o segundo congresso ibero-americano para discutir o desenvolvimento sustentável da região. O jornalista Washington Novaes resumiu a temperatura da coisa em sua apresentação na noite de abertura, na última terça-feira: “a única saída agora é a urgência e o radicalismo”. Lembrou que desde a Eco 92 do Rio as discussões em escala global são muitas, mas os resultados ainda escassos. Tudo isso logo após a alta repercussão do relatório de previsões catastróficas da ONU para o futuro do planeta. Aquecimento global, mudanças climáticas e controle de emissões estão entrando para a pauta estratégica das empresas. “E cada um de vocês aqui: sabe quantos litros de água consome por dia em casa e já fez uma meta de redução para 2010?”, desafiou.

Pois é, ninguém escapa do assunto, que inclusive já está em moda também nas empresas. Mas a dimensão que ocupa nesses lugares e no cotidiano dos seus profissionais, dentro e fora do trabalho, ainda é mínima. Contudo, a tendência é irreversível e de crescimento.

Se sustentabilidade se tornou vital para a sobrevivência do negócio, crítico na reputação e imagem para os mais diversos públicos e pré-requisito para conquistar clientes e mercados, então sem dúvida é um assunto de RH – já que a área tanto reinvidica o papel de contribuidor para realização da estratégia das empresas.

Sustentabilidade requer papel ativo na discussão interna, fomentação e implementação de práticas envolvendo todas as áreas e níveis da empresa. Mesmo porque, no frigir dos ovos, é uma questão de conscientização e mudança cultural. E, “só por isso”, envolve participação ativa da área.

Ouvir menos para entender mais

Ainda sobre pesquisas de clima. Começo de novela da Globo é assim: passadas as primeiras semanas de exibição, a emissora realiza uns 3 ou 4 grupos de discussão (duram cerca de 2hs envolvendo não mais que 15 pessoas) para avaliar a aceitação do público - de milhões de brasileiros - sobre personagens e tramas que podem sofrer ajustes e melhorar a satisfação e os índices de audiência de novela. Alguma semelhança com as pesquisas de satisfação das empresas?

Embora os objetivos sejam os mesmos, a maioria prefere aplicar longos questionários múltipla escolha abrangendo 100% dos funcionários, consumindo semanas ou meses de trabalho, ao invés de adotar a fulminante abordagem de investigação qualitativa da Globo. No Marketing, grupos de discussão são o arroz de festa na pesquisa de lançamento de novos produtos e tendência de hábitos e preferências do consumidor. São muito mais ricas em resultados pois oferecem, através da observaçao das falas, tom de voz, linguagem corporal e dinâmica de discussão do grupo, histórias e depoimentos recheados de explicações, sentidos, sentimentos, fios da meada, nuances e essências. Em RH, entretanto, abordagens como os grupos de discussão ainda têm poucos adeptos no Brasil.

Porque as pesquisas quantitativas prevalecem nas empresas? Por uma razão simples: são mais fáceis de serem aceitas. Gestores mal avaliados e grupos muito insatifeitos sempre procuram brechas na metodologia para tentar invalidar os resultados do estudo. A democracia de ouvir 100% dos funcionários empobrece os resultados mas viabiliza o estudo conduzido por RH, que carece de credibilidade e força política para tentar abordagens de investigação mais reveladoras e contundentes.

Se as empresas são diferentes, por que as pesquisas de clima são iguais?

Há 15-20 anos atrás, as pesquisas de clima se detinham sobre questões como higiene dos banheiros e refeitórios, a qualidade da luz ambiente, a ergonomia dos móveis e existência das ferramentas necessárias ao trabalho. A pauta de preocupações refletia o grau de desenvolvimento das relações entre profissionais e empresas da época, regidas sob o signo do paternalismo, relativa estabilidade de emprego e uma dinâmica de mercado bem menos complexa. Mas as pesquisas numéricas não acompanharam essa revolução, tornando-se eficientes em captar os problemas específicos, anseios e preocupações dos profissionais de hoje.

Pior: empresas diferentes utilizam questionários praticamente iguais. As pessoas já estão meio viciadas na forma como as perguntas são feitas, ressabiadas se mais uma rodada da mesma pesquisa oferecerá respostas satisfatórias para problemas que ainda não foram solucionados desde o último levantamento. Podiam ao menos ser elaboradas assim:

Eis aqui a Visão X da nossa empresa:

a) você já tinha conhecimento anterior sobre ela?
b) entende claramente para qual direção nos leva no futuro?
c) percebe que tem influência significativa sobre o conteúdo e forma como você executa o seu trabalho hoje?
d) acredita que iremos alcançá-la dentro do prazo estipulado?
E o mesmo para os objetivos, as estratégias, valores organizacionais e tudo o mais que estiver na pauta de assuntos críticos para a empresa naquele momento em particular. Ao mesmo tempo que avalia, também comunica, provoca a reflexão e educa os funcionários.

Falta ousadia e criatividade na elaboração dessas pesquisas.

Fusão com ou sem emoção?

Notas de rodapé do noticiário econômico do fim de semana: a oferta mundial de compra da Basf pela DuPont e a disputa entre Barclays e Santander (este em consórcio com mais 2 parceiros) pela aquisição do ABN Amro - operações ainda por sair. Hoje, por coincidência, a Folha de SP reporta o aumento das fusões no Brasil em 2007, que até agora já somam quase a metade de todas as operações realizadas em 2006. As principais incluem: a compra da cervejaria Cintra portuguesa pela Ambev, da Mate Leão pela Coca Cola, da Ipiranga pelos grupos Ultra e Braskem, da American Express pelo Bradesco, da Submarino pelas Lojas Americanas e da Varig pela Gol. Realizadas fora do Brasil merecem destaque: a compra da Gerber (divisão de alimentos infantis da Novartis) pela Nestlé e da divisão da Pfizer de cuidados de saúde livres de prescrição médica pela Johnson&Johnson. Ufa!

Sim, fusões e aquisições não são mais novidade para ninguém. Desafio encontrar alguém com meros 5 anos de atuação profissional em grandes empresas que ainda não tenha passado por uma situação de compra, venda ou fusão. Coisa de 5 anos atrás, ouvi um alto executivo de uma das empresas listadas acima se proteger um pouco o emprego dos funcionários não seria saudável para que pudessem ter tranqüilidade para desempenhar sem se preocupar se estariam ou não na lista de cortes do dia seguinte.

Uma amiga considera uma fusão uma grande oportunidade para sair da rotina, questionar processos e começar a fazer tudo diferente e melhor. As notícias do fim de semana tem se encarregado de educar as pessoas que não tem estabilidade de emprego a pensarem como ela. Resta ao RH debruçar-se na integração de processos e enxugamento das equipes garantindo que as transições de processos nessas empresas ocorram com o mínimo de falhas, interrupções, queda de ânimo ou rachas na cultura. Mas as fusões estão se tornando tão banais que chega a ser considerado uma fraqueza demonstrar sentimentos de apego a bandeira pela qual tanto empenho e trabalho foram dedicados. E no final fica aquela dúvida se tudo não foi meio em vão. Esse é o paradoxo: o apego e a paixão pelo trabalho e a empresa, esse vestir emocional da camisa, continua essencial para o alcance de desempenhos superiores; mas quanto mais aumentam as fusões e a instabilidade de emprego, mais indiferentes e cínicas as pessoas precisam se tornar para lidar com a tristeza pela morte dos seus projetos e empreendimentos que chegam ao fim.

Sentimentos andam em baixa nas empresas. Talvez esse seja o nó da questão.

A insatisfação com o emprego dos brasileiros é igual a dos americanos?

Duas pesquisas recentes apontam os menores índices de satisfação dos americanos com os seus empregos em 20 anos. A primeira da The Conference Board, registra que pouco menos da metade dos entrevistados está satisfeita. A tendência se acentua entre as pessoas com menos de 25 anos, entre os quais a satisfação atinge apenas 39% do grupo. A maior incidência de satisfação - metade das pessoas – aparece entre profissionais com mais de 55 anos de idade. O site Career Builder corrobora esses resultados a partir de uma pesquisa com 5.000 pessoas, onde 80% declararam que não estão no emprego dos seus sonhos. Quando a pesquisa foi conduzida pela primeira vez há 20 anos atrás, esse índice era de 61%. Políticas de promoção e bônus, carga de trabalho e potencial de crescimento foram apontados como os principais pontos fracos das empresas. Ou seja, a satisfação vem caminhando ladeira abaixo há mais de 20 anos sem que os americanos, do auge do esplendor da economia de livre mercado, tenham conseguido encontrar um equilíbrio entre aumentos de produtividade movidos por inovações tecnológicas com ajustes na forma de se relacionar com seus profissionais e promover satisfação com o trabalho.

Se essas pesquisas tivessem sido realizadas aqui no Brasil teríamos obtido resultados muito diferentes? Se você, como eu, aposta que não, significa que para o bem e para o mal, a deterioração da relação dos profissionais com as empresas é global, e pelo menos nesse caso, não se trata de distorção exclusivamente brasileira.