Precisa de modelo de competências para desenvolver líderes?

Partir da descrição das competências para elaborar um plano de desenvolvimento dos gestores de uma empresa parece uma boa idéia, mas vamos imaginá-la na prática.

- Primeiro: visitar a estratégia e os desafios da empresa para atualizar as competências. Envolve participação do presidente, diretoria e boa parte dos gerentes.
- Descrevê-las em comportamentos observáveis no dia a dia. Quem sabe as atividades do dia a dia são os seus ocupantes e isso muda bastante de área para área.
- Propor uma escala de freqüência e um processo de avaliação (360 graus, auto avaliação, entrevistas etc). Propor uma escala é fácil, interpretá-la livre da subjetividade do avaliador, é difícil.
- Do resultado da avaliação (muitas horas desenvolvendo sistemas e preenchendo questionários depois), identificar os “gaps” ou deficiências de gestão.

O mapa de gaps do grupo nem chega a ser elaborado em todas as empresas: muitos profissionais de RH crêem que o valor de todo o processo é justamente a reflexão que a avaliação gera em cada um. Pode até ser, mas a pergunta que interessa ao presidente da emprea é outra: afinal, nosso plano para desenvolver gestores começa quando?

Às vezes, a melhor solução é a mais simples: perguntar. O presidente sabe o ponto fraco dos gestores da sua equipe e conhece bem os desafios para a realização da estratégia. Perguntar para os profissionais em quê os chefes deles são bons e em quê precisam melhorar (essa lista é farta e bem ilustrada). E finalmente, perguntar para os próprios ocupantes quais as suas dificuldades e o que precisam aprender e melhorar para fazer um plano qualquer acontecer. Com meia dúzia de entrevistas e grupos de discussão todo o diagnóstico estará completo. Não leva nem duas semanas, mesmo nas maiores empresas, e não os 6 meses da primeira abordagem. Muito mais barato. E eu afirmo: com muito mais qualidade e precisão também.

Cada um com seus problemas

Trabalho em equipe é um dos conceitos mais abstratos quando se fala em competências esperadas das pessoas numa organização. Primeiro, é totalmente redundante: o fato de alguém ser contratado já pressupõe que tudo o que a pessoa fará será em nome dos interesses da instituição, sempre. E se todos agirem assim, é uma forma de encarar que o trabalho em equipe será seguido.

Porém, a coisa é mais complicada: se a área ao lado está naqueles dias em que a coisa aperta enquanto, na minha, eu até consigo sair para almoçar na rua, por quê não dar uma mão para desafogar o gargalo dos outros? Pelo contrário, a atitude mais comum nas empresas é o famoso: “cada um com seus problemas”.

O bônus dos profissionais é capaz de influenciar essa atitude. Se a meta de faturamento é atribuída somente ao gerente comercial, e o gerente de produto é avaliado pelo market share, por exemplo, é capaz de cada um traçar planos separados com a semente da competição entre as equipes implantada. Porque não dividirem a mesma meta de vendas e market share, numa responsabilidade compartilhada? Na prática, esses gestores e suas equipes vai logo entender que precisam fazer planos e trabalhar na exucução conjunta.

Até parece óbvio, mas tente estimular trabalho em equipe na empresa quando o bônus de cada um não depende da cooperação direta e sinergia com o outro...

Todo empreendedor tem carisma?

Eu sou um empreendedor convicto. Já me meti no ramo da alimentação e do entretenimento. Uma vez, na época de colégio, vendi sanduíche natural na praia na primeira parte do verão para financiar a segunda.

Empreender é uma grande alternativa para quem está infeliz nas empresas ou acaba sem lugar nelas. Estimula, desafia e desenvolve.

Naquele curso de Harvard para empreendedores, cursado há alguns meses, a questão tinha de surgir: qual o perfil do empreendedor? Carisma entrou na lista do flip chart, junto com visionário, criativo e outros. Passou batido. Só no dia seguinte, um dos professores americanos levantou a lebre: “não concordo que um empreendedor bem sucedido tenha que ser carismático. Em nenhum estudo de caso que vimos aqui isso fez a diferença, fez?”

E só de observar os colegas, concordei: ninguém dali era mais carismático do que outro grupo, de qualquer outro curso. Acho justamente o contrário: todo empreendedor é meio visionário, e todo visionário é meio louco.

E todo louco fascina e é admirado pela originalidade de suas idéias, só que, no dia-a-dia, concretizar algo que não existe ou mesmo um pouco diferente do que se tem por aí, requer muita persistência - a primeira parada rumo à obsessão.

Se perguntados sobre o primeiro adjetivo que lhes vêm à cabeça, quando pesarem em mim como chefe, ex e atuais funcionários dificilmente dirão carismático. Difícil de agradar, perfeccionista e exigente, provavelmente, virão primeiro.

Avaliação de competências vale a pena?

Voltando à minha tese de que modelo de Competências é uma excelente idéia no papel, mas difícil de funcionar na prática:

Uma multinacional com alguns milhares de funcionários abrirá, agora em outubro, o sistema de avaliação de desempenho para toda a empresa. Existem competências universais, por nível e específicas por função. Não existe uma situação em que um profissional seja avaliado em menos de dez competências.

Na tentativa de melhorar a avaliação para este ano, a área de RH detalhou mais a descrição de cada competência para 12 a 18 comportamentos cada.

Faça as contas: um gestor com 5 profissionais precisa avaliar pelo menos 600 comportamentos. Contando a sua autoavaliação, o número sobe para 720. Como a avaliação é 360º, esse gestor ainda avalia o chefe e - se não for dos mais populares - pelo menos 2 pares. Conta final (conservadora): 1.080 itens de avaliação. Quem avaliar, em média, 12 competências descritas em 15 comportamentos cada, responderá por 2 mil comportamentos!

E eu me pergunto: qual a consistência da avaliação que será produzida ao final do processo? Será que vai ser relevante para a qualidade do feedback que o gestor deve fornecer para o subordinado em cima desses resultados?

De que os funcionários têm fome?

Já faz um tempo, em praticamente todos os grupos de discussão com funcionários do nível técnico ou operacional que tenho conduzido a prioridade é a mesma: plano de carreira. As pessoas anseiam desesperadamente saber quanto tempo levará para ocuparem as posições que levam até os seus superiores. E só. Não se questionam muito se estão preparadas para isso e quais as habilidades verdadeiras que os conduziriam por esse caminho. Tampouco têm uma idéia clara do que ser chefe implica, a julgar pelo número crescente de estudos que mostram líderes angustiados e infelizes.

Ao mesmo tempo, esses profissionais demonstram muito pouco conhecimento e interesse em saber como a empresa pretende crescer, se diferenciar da concorrência ou alcançar qualquer outro objetivo. Assuntos que não despertam paixão e às vezes surpresa: “mas eu deveria estar muito preocupado com isso?” E mais: plano de carreira tem se mostrado uma aspiração mais forte do que desejo de aprender, ser desafiado, criar e inovar, aumentar a qualidade de vida e até mesmo melhor remuneração. Porque essa aspiração convicta ainda que cega para seus riscos, seus preços e reais possibilidades?

Subir na carreira ainda é o maior termômetro de sucesso profissional na cadeia evolutiva dos mais aptos e fortes. Para familiares e amigos da escola também mede sucesso pessoal, que acaba se confundindo com ideal de felicidade. “Desejo de status” de Alain de Botton mostra como a necessidade de reconhecimento inexistente até o século XIX. Ser rico ou nobre era um direito adquirido de nascença e um camponês não tinha possibilidade de romper essa barreira. Por isso, sequer a desejava. Foram os americanos na colonização dos EUA que iniciaram a crença de que qualquer um que trabalha duro prospera e o fracasso pertence aos preguiçosos. Em grande parte, essa invenção o mundo ocidental também deve a eles.

Avaliação 360º com “stakeholders” externos

Ao longo das últimas duas semanas, eu e a minha sócia estivemos um uma longínqua região do Brasil entrevistando representantes do poder público, ONGs, líderes de comunidades indígenas e padres, dirigentes do MST e donos de empresas locais, ligados às atividades de uma importante empresa da região, seus “stakeholders” externos. O objetivo era mapear o posicionamento desses públicos de interesse em relação a empresa. Na nossa perspectiva de RH, percebemos: fizemos também uma avaliação 360 graus da liderança da empresa.

Avaliações de desempenho tradicionais são feitas com uma certa dose de corporativismo na preservação coletiva da espécie, ou seja, todos se avaliam mais ou menos bem visando proteger empregos, direito a bônus e outras benesses. Além disso, o resultado financeiro final é o critério que prevalece na avaliação, ofuscando e justificando todos os outros. Quais outros? Aqueles que se relacionam aos meios, à forma de agir e operar no dia-a-dia – onde as tais das competências se propõem úteis.

Os líderes da empresa se expressam com clareza, didática e objetividade? Têm iniciativa? Têm visão sistêmica? São inovadores? Sabem antecipar soluções e problemas? Trabalham em equipe? Como agem sobre pressão? Como são suas habilidades de relacionamento interpessoal? Procuram entender o ponto de vista do outro e estabelecem soluções “ganha / ganha”? Sabem preservar e promover a imagem da empresa? Agem com ética e integridade? Agregam valor às comunidades onde atuam todos os seus “stakeholders”?

Ouvir a opinião de quem está de fora é um ótimo exercício para se conseguir uma boa avaliação de desempenho da liderança – pelo menos quanto aos seus comportamentos e forma de operar... para não falar dos seus valores.

O que a empresa espera de mim? E o que posso esperar em troca?

Uma amiga muito sábia já dizia: "quando você troca de emprego, os problemas não desaparecem: só mudam de lugar". Pense bem, não existe emprego ou empresa perfeita. Se o chefe incomoda, num lugar novo ele é bacana mas a empresa não é tão estruturada e eficiente quanto à outra. A que ficava longe de casa e te submetia a um trânsito infernal agora é perto, mas o pessoal não tem hora pra sair. Salário maior, autonomia menor. Escolhas. Quais delas nos incomodam menos, quais delas nos interessam mais? Só não dá para ter tudo. Nem todos têm essa clareza de objetivos pessoais ou auto conhecimento para discernir o que é melhor. É uma maturidade que vai se desenvolvendo com o tempo.

Tampouco as empresas ajudam. Existe uma relutância enorme em assumir suas fragilidades, admitir isso para os candidatos e os funcionários. As empresas deveriam abraçar seu lado bom e conviver com menos stress e hipocrisia com o lado negativo, sem iludir os funcionários que vão mudar um dia (a omissão também comunica). As empresas deveriam ter uma atitude assim:

"Aqui se aprende muito, o tempo todo, porque temos a melhor tecnologia do setor e profissionais de primeiro nível. Mas as decisões são demoradas porque gostamos de envolver vários profissionais e departamentos antes de cada passo importante. Sabemos que pode ser irritante às vezes, mas é o nosso jeito. Isso é uma escolha, não um acidente. Se te incomodar demais, aqui pode não se o lugar certo para você."

Chama-se clareza de expectativas do contrato informal de trabalho. A maioria das empresas não têm isso por escrito, nem costuma estar muito claro, mas deveria. Nos EUA, é mais comum, se chama "employment deal". Afinal, responde a uma questão simples mas vital: "Funcionário, o que eu espero de você?" e "O que você pode esperar em troca?" É uma questão central de RH: ajudar a empresa a definir sua identidade enquanto local de trabalho, as características que lhe são próprias e propositais versus as que se desenvolveram como um acidente ou uma anomalia e um dia poderão ser diferentes. Não é para pintar um lugar perfeito, ninguém mais acredita que existem empresas assim. Pelo contrário, clareza e honestidade sobre suas fraquezas e desvantagens poderiam ser enormemente admirados pelos profissionais e candidatos, o que seria uma grande inovação em RH. Mas são escolhas que o RH também precisa fazer sobre o que deve ficar como está e o que acredita que pode contribuir a mudar na empresa. O que depende muito dos objetivos e estratégias de negócios, da mão de obra que se quer reter e atrair e do que pensam as pessoas que já trabalham nessa empresa. Um RH estratégico começa por aí: com coragem para apontar caminhos e fazer escolhas.

As competências estão superestimadas

Desculpem-me os RHs da maioria das grandes empresas, mas as competências estão para lá de superestimadas. Começou-se a discutir o modelo importado dos EUA no Brasil há uns 10 anos e hoje a onda ainda é de adoção crescente. Muitas empresas já convivem com as competências há vários anos, incorporadas aos principais sistemas de RH: avaliação de desempenho, seleção, treinamento. Minha impressão geral: em todas essas aplicações, na maioria dos casos, as competências não são capazes de entregar nem perto de tudo o que elas prometiam. Estão em uso, não estão funcionando, mas as pessoas ainda não se deram tanta conta. Os profissionais da área não falam em ineficácia, preferem o termo “amadurecimento”.

Na teoria, parecia o pulo do gato de RH. A estratégia e os objetivos pediam comportamentos específicos, que podiam ser descritos em escalas observáveis de comportamento, portanto mensuráveis, o argumento-chave para convencer presidentes e “boards” a investir na construção de modelos próprios - convenceu de cara executivos com formação em engenharia. Os benefícios alegados: uma forma racional de pagar bônus incorporando o "como fazer", através de avaliação de comportamentos, melhorar a gestão de treinamentos e desenvolvimento, a partir de um mapa quantitativo de necessidades e afinar a seleção de candidatos com os objetivos da empresa.

Nada disso aconteceu, nem tem grandes chances de mudar, sem uma reflexão crítica sobre os modelos e suas aplicações práticas. Quero colocar esse debate no ar, escrevendo sobre a relação de competências com cada um desses sistemas de RH nos posts posteriores. Acompanhe e opine.

"Nelson Piquet tem carteira cassada e volta a fazer aulas de trânsito"

A notícia saiu ontem na capa da Folha de São Paulo com direito a foto colorida. Pensei: ser inconsistente é apenas humano. Solidarizei-me com o velho ídolo, pois quem é ou já foi chefe sabe como é difícil manter a coerência de decisões ao longo do tempo, sobretudo em gestão de pessoas. Quem nunca mudou seu conceito de meritocracia, critério de seleção de candidatos, motivos para implicar ou gostar de um profissional ao longo da carreira, que atire a primeira pedra. Felizmente, refinamos e evoluímos nossos conceitos de vida e de gestão conforme experimentamos, amadurecemos e os tempos se modificam.

Talvez o que uma amiga me contou sobre os aprendizados recentes extraídos de um curso internacional para atuar como coaching ajude a explicar a questão: as pessoas nunca “são”, apenas “agem” com maior probabilidade dependendo (e muito) da situação. Portanto, dizer que uma “pessoa é” torna-se um rótulo pesado demais, pois é definitivo e empobrece qualquer análise. E mais: o contexto da situação jamais pode ser deixado de lado.

Manchetes de jornais nos condicionam a julgar antes de sabermos mais sobre o contexto. A pressão por resultados e decisões rápidas nas empresas também.

Matéria da Folha de SP sobre Nelson Piquet

Tem um Bill Gates dentro de você?

Sabe o que Harvard tem de tão especial? Pensa-se grande. A perspectiva é sobre como fazer a empresa crescer, se diferenciar, sustentar sua vantagem... e eventualmente chegar nas encruzilhadas de vender ou não o negócio, diversificar, mudar de mercado e produtos, encerrar o ciclo e começar tudo de novo.

O método é de estudos de caso, dois por dia. Em todos eles, a história se repete: um cidadão comum que um dia tem uma grande idéia, possui alguma capacidade de execução, muita persistência e os contatos certos. No telão, a foto de Bill Gates bem jovem, esquisito, “nerd”. Faz os alunos pensarem: porque não eu?

Uma das lições aprendidas: crescer sempre. Se a empresa não está crescendo, a demanda por seus produtos ou serviços está estacionada, alerta vermelho: seu diferencial competitivo pode estar esgotado. Sem um diferencial competitivo, sua capacidade de gerar valor (lucro) está comprometida. Pode ser questão de tempo para um competidor oferecer algo melhor, mais barato, ou novo, e acelerar o processo de extinção da empresa.

RHs: ajudem suas empresas a crescer. Isso é pensar grande!

Harvard para Empreendedores no Brasil

Encontrei no site da escola de negócios de Harvard a sua missão: "formar líderes que fazem a diferença no mundo". Quem disse então que um curso sobre “new ventures” deles não poderia acontecer aqui? Graças a um empurrãozinho inicial da Endeavor (entidade sem fins lucrativos que promove a ação empreendedora em diversos países) e parcerias como a FIA-USP, FGV-SP, FDC, IAG PUC RJ, IBMEC SP, pelo segundo ano consecutivo o curso está acontecendo em um hotel em Embú, próximo de São Paulo.

São 64 participantes que, excluindo-se cerca de 6 acadêmicos indicados pelas instituições parceiras, forma um grupo de 57 empreendedores de fato. Onze são de países diversos do continente (do Canadá à Argentina) e 46 são brazucas, com forte predominância carioca. Dentre todos, apenas 10 mulheres.

Difícil contar pela lista oficial, mas o grupo parece bem dividido entre empreendedores iniciantes, médios empresários com negócios razoavelmente estabelecidos (entre o grupo seria polêmico definir o que é razoável) e um outro tanto de grandes empresas multinacionais.

Hoje, final do primeiro dia de estudos de casos, dois dos melhores professores de Harvard enviados para o curso, quatro acadêmicos das nossas escolas de primeira linha e um bem sucedido empreendedor ex-aluno da escola, perfilaram-se numa bancada para 2 horas de debate conosco, ávidos participantes.

Sabe o que aconteceu? Setenta por cento das "perguntas" eram lamentos sobre como é difícil ser empreendedor na região, com nossos governos que jogam contra, a família e amigos que não apóiam, pouca mão-de-obra e até a falta de sorte – pasme. Algo revelador sobre a auto-estima de um grupo que se digna perder uma semana à frente de seus empreendimentos e investir alto em genuína formação made in Tio Sam. Minha aposta? Até sexta-feira (final do curso) a moral do grupo sobe à baixa temperatura das montanhas de Embú. Começo de curso é assim mesmo...

Programa Completo do Curso Buinding New Ventures in Latin America

Em aposto que em 20 anos...

Tem um site na internet em que as pessoas podem fazer apostas e previsões sobre o futuro - de qualquer assunto e em qualquer quantia. Sim, as apostas valem dinheiro! Como os vencedores só serão conhecidos em muitos anos, os valores arrecadados ficam compromissados para uma instituição de caridade. O intuito é estimular o pensamento de longo prazo da sociedade. Exemplos de apostas que estão no site:

Em 2030 os passageiros viajarão em aviões sem pilotos.

Em 2012 o New York Times vai se referir a Rússia como o maior desenvolvedor de softwares do mundo.

Em 2010, mais de 50% dos livros vendidos em livrarias serão impressos no ponto de venda no momento da compra.

Chama-se http://www.longbets.com/. Já imaginou que bacana como exercício de criatividade nas empresas? Reúna os amigos e faça suas apostas....

Você contrataria?

Dá para pensar em bons profissionais que não são bons cidadãos?

O tempo todo ouvimos falar de executivos que alimentam o esquema de corrupção do país, que analisam as melhores estratégias para suas empresas, mas se esquecem de pensar nos seus candidatos antes de votar nas eleições, gestores que buscam resultados de curto prazo e esquecem de avaliar se haverá recursos - naturais e humanos - disponíveis para que este resultado volte a se repetir.

Estes profissionais são bons? Sim, na maioria das vezes esses profissionais são avaliados pelos resultados de curto prazo e, consequentemente, considerados bons. Eles têm empregabilidade? Pelos critérios atuais sim, muitos deles têm alta empregabilidade.
E para as empresas que começam a adotar um modelo de gestão sustentável, será que esses profissionais ainda são interessantes?

Se considerarmos que as empresas estão cada vez mais conscientes de que, para ter perenidade, devem repensar seus modelos de gestão, o mesmo deveria se aplicar a nós, os profissionais que cuidamos delas. Ou seja, está na hora de os profissionais começarem a repensar o que é relevante para ter empregabilidade em empresas com um modelo de gestão sustentável.

Você, no papel de gestor de sua empresa, contrataria um profissional brilhante mesmo que ele não seja um bom cidadão? Eu não contrataria. Afinal, como acreditar que alguém que não seja bom para o mundo em que vivemos possa ser bom para a minha empresa?

"Prometi para o gerente de RH”

Ele tem 26 anos. Após um relacionamento amoroso mal sucedido no Paraná iniciado pela internet, largou o emprego estável na expedição de uma pequena indústria e voltou a São Paulo há cerca de um ano. Ameaçou alguma coisa na área do design, mas sentiu as dificuldades do mercado de trabalho e decidiu ingressar na faculdade de Turismo. O critério de escolha foi o valor mensalidade: R$250, custeado com a ajuda da mãe costureira.

Iniciado o curso, saiu a procura por uma oportunidade junto a dezenas de hotéis e flats da cidade. Semana passada, finalmente encontrou, próximo ao aeroporto de Congonhas, um empreendimento novo, na área de Governança (a equipe que faz a arrumação e limpeza dos quartos). Ele explica: “é a faxina mais pesada depois que a arrumadeira sai do quarto já tendo feito a limpeza mais leve”. E acrescenta com entusiasmo sincero: “é tudo muito organizado, cheio de processos e sistemas, bastante interessante!”. Condições de trabalho: R$400 mensais por oito horas diárias, vale transporte, vale refeição, contrato de estágio. Isso mesmo: estagiário de limpeza de quarto de hotel.

Achei que a oportunidade para trabalhar com design e internet em um escritório de consultoria lhe pareceria mais interessante, pelas perspectivas, remuneração maior e condições – que incluíam trabalhar de casa algumas vezes por semana.

“Olha, não interessa não. O que eu queria era entrar para a área. E vou aprender bastante. Além do mais, não teria como: prometi para o gerente de Recursos Humanos ficar pelo menos até o final do ano. Ele está contando comigo.”

Que bom que tem gente que ainda acredita nos profissionais de Recursos Humanos. Espero que os profissionais de Recursos Humanos estejam à altura da confiança depositada, principalmente pelos mais jovens.

O que faz um RH sustentável?

Antes de mais nada, vale lembrar que um negócio sustentável é aquele que opera levando em conta o equilíbrio entre 3 fatores: o econômico, o social e o ambiental. A mensagem deste triple bottom line é simples: o lucro é fundamental, mas ele não pode ser perseguido em detrimento dos aspectos sociais e ambientais. Afinal, que negócio pode ser bem sucedido em uma sociedade falida? Para que funcione dentro da empresa, o triple bottom line precisa estar disseminado e aplicado em todos os processos de gestão da empresa, inclusive o RH.

Vejamos, por exemplo, a contratação da mão-de-obra terceirizada. Tema polêmico, pois estes profissionais fazem parte do dia-a-dia da empresa mas sempre são vistos como "terceiros". Geralmente a principal preocupação com isso é identificar um bom fornecedor, com um bom preço e fechar o contrato. O que muitas vezes não investigamos é: esses terceiros estão recebendo salários justos? Estão recebendo benefícios adequados? Faz sentido que tenham benefícios diferentes dos profissionais da empresa contratante? Como é o processo de contratação dessas pessoas, ele leva em conta a diversidade, ou é discriminatório?

Muitos RHs podem dizer que, se contratam um fornecedor de mão-de-obra, é para não precisarem pensar nisso. O que é um grande engano, porque um negócio sustentável se responsabiliza pelos impactos de sua operação em toda a cadeia de valor.

Seleção de pessoal é uma área em que o RH faz a diferença quando o assunto é sustentabilidade. Diversidade, contratação de portadores de deficiência, contratação de pessoas da comunidade local, capacitação de mão-de-obra para posterior contratação. Tudo isso influencia positivamente o valor da empresa e também tem um impacto social importante.

Gerenciar os processos de RH pensando em ser sustentável com certeza dá mais trabalho. Este não é o caminho mais fácil e nem o mais cômodo. Mas está cada vez mais claro que vale a pena, tanto para o negócio quanto para a sociedade.

Dar feedback não é para brasileiros

Feedback é ponto crucial na avaliação de desempenho. Às vezes, é o principal objetivo de todo o processo. Por isso, se os gestores o praticassem com freqüência no dia-a-dia junto às suas equipes talvez a avaliação formal nem precisasse existir. Na prática, os gestores se revelam um desastre para corrigir comportamentos, alinhar expectativas sobre o que esperam e o que podem dar em troca, ou mesmo dar um simples elogio que encaminhe para desempenho superior.

Feedback é uma invenção americana que não combina com a nossa cultura. Os americanos são impessoais no trabalho. Nada no ambiente profissional é levado para o lado pessoal. As pessoas sequer sabem se o colega é casado, onde nasceu, em que bairro mora, seus hábitos de lazer. Aqui é tudo ao contrário: somos pessoais trabalhando. E muito. Por isso o desconforto em apontar falhas e necessidades de melhoria. Como encarar o outro se o costume é almoçar juntos, socializar e criar pessoalidade com as pessoas? Dar feedback negativo é entendido como um ato de impopularidade, uma declaração de inimizade quase irreversível. Que gestor se sente bem fazendo isso?

Por isso nossas avaliações de desempenho carecem de consistência nos resultados. A equipe toda acaba nivelada no desempenho, e em geral para cima. Atrelar feedback às conseqüências de meritocracia e recompensas da empresa (aumento salarial, bônus, promoção...) traz esse viés. É melhor separar as duas coisas. Os aumentos e promoções devem ser decisões colegiadas, em comitês de gestores, o que força um refinamento do entendimento compartilhado do que é meritocracia na empresa. E investir em treinamento, não apenas sobre como dar feedback mas principalmente sobre o entendimento do papel do gestor como responsável pelo desempenho de cada um sob seu comando. E medir - e recompensar - o gestor por isso.

Vamos reinventar a avaliação de desempenho?

Na perspectiva do gestor, a avaliação de desempenho é mera burocracia de RH. Peça a qualquer um que liste num guardanapo os nomes dos funcionários que considera sensacional, separados de quem é razoável e não se quer perder, daqueles dispensáveis, perto da substituição. Leva segundos. Mas a salada de competências, escalas e pesos consome horas intermináveis e valiosas do gestor. No final, reflete a lista de guardanapo? E o funcionário, que ganhos está tendo com o processo?

As inconsistências que as avaliações de desempenho atuais geram dentro das empresas são muitas: avaliar bem a equipe quando os resultados foram pífios. Classificar todos no mesmo nível sem diferenciar os melhores e os piores dos medianos. Avaliar alguém com desempenho e comportamentos excelentes mas solicitar mundos e fundos de treinamento para o indivíduo seis meses depois. Ou até demiti-lo. E profissional com baixa avaliação ser indicado para bônus e aumento salarial em detrimento de outros mais bem avaliados.

As empresas gastam muita energia no desdobramento de objetivos por áreas e níveis antes de garantir o entendimento de todos sobre as estratégias e os desafios da empresa. A qualidade das metas e o significado do que é ser alguém “acima das expectativas” dependem disso. Também é preciso rever urgentemente o uso de competências. Pareciam uma boa idéia em teoria mas que na prática falharam em traduzir o comportamento esperado das pessoas frente aos objetivos ou à cultura da empresa. Por fim, premiar e desenvolver pessoas podem ser propósitos difíceis de conciliar no mesmo processo. A solução começa por aí: definindo o quê a empresa espera de fato obter de um sistema de avaliação de desempenho.

Contra o desejo de status: a arte

Detalhe do quadro Guernica, de Pablo Picasso, sobre a Guerra Civil Espanhola

Comentei semana passada o livro “Desejo de Status”, de Alain de Botton, que fala sobre o culto da nossa sociedade a uma busca por ascensão e reconhecimento social permanente, como ideal ilusório de felicidade. (link para o post)

O que não comentei é que toda segunda parte do livro é dedicada às formas que temos para nos livrar dessa fórmula falsa. A arte é uma das principais. O autor oferece uma convincente interpretação do surgimento e do desenvolvimento das artes como um dos principais meios de expressão de crítica e descontentamento com o status quo vigente. A arte em qualquer forma - música, cinema, teatro, poesia, escultura, literatura – é portanto libertadora, ao oferecer um caminho de questionamento e descobertas em relação aos paradigmas de educação, profissão e relacionamentos.

Blog para comunicação interna já!

Do ponto de vista da comunicação interna, os blogs são uma verdadeira revolução e ruptura com a prática tradicional das empresas. Na Disney, é a principal ferramenta de gestão de conhecimento sobre os acontecimentos técnicos diários dos diversos canais de TV da empresa entre os seus funcionários. Oras, uma das principais deficiências de comunicação interna é estabelecer um canal de diálogo com os funcionários. Requer coragem porque dá voz e poder às pessoas. Mas apesar dos riscos, reflita comigo: não é um caminho muito mais direto para acertar nas ações e iniciativas que efetivamente respondem às prioridades e necessidades dos funcionários - e mais econômico, rápido, enfim: eficaz?

Na minha experiência em consultoria, fica evidente a oportunidade de usar blogs nas mais diversas situações e necessidades dos clientes: engajar pessoas, colher feedback, promover interação e fortalecer a cultura, gerar significados práticos para as pessoas. À medida que estas idéias surgem, vamos pesquisando soluções, testando junto aos clientes, interessados até, mas ainda com pouco conhecimento sobre o assunto.

Ah! Sobre consultores de RH que mantém blogs, conheço dois apenas: Cristina Aiach, que é da área mas escreve sobre um assunto mais amplo no www.thenewlife.com.br e Ricardo Altana http://www.ra1.com.br/ do RJ, com um leque de assuntos tanto pessoais quanto profissionais. Se você conhecer mais autores da área ou empresas com experiências de blogs internos por favor compartilhe!

Poder e dinheiro trazem mais felicidade?

As capas da Newsweek e Época Negócios desta semana trazem assuntos correlatos: no cenário internacional, economistas e políticos de países como Inglaterra e Bélgica cedem cada vez mais à tese de que, a partir de um certo nível de prosperidade, mais dinheiro e riqueza não trazem mais felicidade. A visão que começa a surgir é que isso vale até um certo nível de conforto e atendimento das necessidades básicas. Mas chega um momento em que o que passa a fazer real diferença é a qualidade de vida: tempo para estar junto a entes queridos e se fazer o que gosta.

A Época Negócios debruça-se sobre uma pesquisa da Fundação Dom Cabral que ouviu mais de 1.000 executivos para concluir que: chegar (e se manter) no topo da pirâmide das empresas ainda impõe doses tóxicas de pressão, stress, solidão e principalmente culpa por sacrifícios à vida pessoal em nome de poder e riquezas que afinal, não estão valendo tanto a pena, segundo o questionamento dos seus ocupantes.

A saída? Agir para reverter o mito do sucesso atrelado às promoções e crescimento nas empresas. Desde a contratação de um estagiário, a sedução pela possibilidade de “subir” está presente. Planos estruturados de carreira são uma das principais demandas dos funcionários em qualquer empresa hoje em dia, mas é uma reivindicação que pode estar equivocada, como comprovam as duas matérias. Atualizar a noção de carreira das pessoas, trazendo esclarecimento e reflexão individual, traria enormes benefícios para a empresa, profissionais e o próprio RH.

Simplicidade voluntária

Deu no Fantástico: um movimento organizado de pessoas que adotam como filosofia de vida ter e acumular menos coisas para serem mais felizes. Com isso, livram-se também de preocupações, stress, ansiedade, até do "olho grande" dos outros, como diz uma entrevistada. Junto com a mudança, passam a fazer o que gostam. Um executivo de bancos de Porto Alegre virou professor de artes marciais. Outro executivo de bancos de investimento de Niterói virou professor universitário (coincidência que nos dois exemplos os entrevistados trabalhavam em banco? E curioso: ambos viraram professores?). Duas filhas adolescentes de um casal adepto da filosofia contam como, diante de suas posturas não consumistas, são tratadas pelas amigas como alienígenas.

Fico imaginando todos os empresários que conheço, especialmente os jovens donos de negócios de pequeno e médio porte ainda em crescimento, se algum deles sonha que um dia suas empresas possam se tornar esses lugares insuportáveis em que os empregados não vêem a hora de abandonar e começar uma vida completamente diferente. Como empresas um dia tão bem intencionadas acabam se tornando lugares assim?

Leia a íntegra da reportagem e assista a matéria no site do Fantástico clicando aqui.

Delegar até que ponto?

No seu novo livro “Você está louco!”, Ricardo Semler conta como, na década de 90, uma de suas fábricas foi fechada a partir da decisão dos próprios operários. Ele e a diretoria eram contra: apostavam que os maus resultados podiam ser revertidos. Mas os funcionários optaram em quitar o sangramento da empresa enquanto ainda havia recursos para lhes garantir uma rescisão digna. Decisão sábia, como concluiu Semler mais tarde.

Nas empresas que comanda (são mais de 30), e desde a primeira empresa herdada do pai nos anos 80, prevalece essa filosofia de gestão participativa. A premissa de Semler é simples: grupos de funcionários são capazes de tomar boas decisões porque conhecem os pormenores da operação em maior profundidade que seus superiores e desejam tanto quanto eles o sucesso da empresa para manutenção e perpetuação de seus empregos. Com uma vantagem adicional: torna a experiência profissional muito mais dignificante. Afinal, mesmo da base da pirâmide, a opinião de todo e qualquer funcionário conta e tem valor. Autonomia motiva e está aí a prova.

Fácil não é: pressupõe diálogo, treinamento, tempo para amadurecimento, paciência e muita perseverança. E o principal entrave, constatou Semler, é a ameaça ao “status quo” que tal sistema impõe a gerentes e diretores cujo visão de poder se baseia no exercício do controle, obediência e autoridade. Pois outro aspecto da cartilha de delegação de Semler é que são os funcionários quem entrevistam, contratam, avaliam e decidem a demissão dos profissionais. Preste atenção: decidir no sentido de ter a palavra final sobre a contratação ou demissão de chefes, gerentes e diretores!

Utopia? Está em prática nas empresas do grupo Semco de Semler já há 20 anos. Mais sobre o início de toda essa história está no célebre “Virando a Própria Mesa”, do mesmo autor.

Sustentabilidade é assunto de RH?

Termina hoje em São Paulo a Sustentável 2007, o segundo congresso ibero-americano para discutir o desenvolvimento sustentável da região. O jornalista Washington Novaes resumiu a temperatura da coisa em sua apresentação na noite de abertura, na última terça-feira: “a única saída agora é a urgência e o radicalismo”. Lembrou que desde a Eco 92 do Rio as discussões em escala global são muitas, mas os resultados ainda escassos. Tudo isso logo após a alta repercussão do relatório de previsões catastróficas da ONU para o futuro do planeta. Aquecimento global, mudanças climáticas e controle de emissões estão entrando para a pauta estratégica das empresas. “E cada um de vocês aqui: sabe quantos litros de água consome por dia em casa e já fez uma meta de redução para 2010?”, desafiou.

Pois é, ninguém escapa do assunto, que inclusive já está em moda também nas empresas. Mas a dimensão que ocupa nesses lugares e no cotidiano dos seus profissionais, dentro e fora do trabalho, ainda é mínima. Contudo, a tendência é irreversível e de crescimento.

Se sustentabilidade se tornou vital para a sobrevivência do negócio, crítico na reputação e imagem para os mais diversos públicos e pré-requisito para conquistar clientes e mercados, então sem dúvida é um assunto de RH – já que a área tanto reinvidica o papel de contribuidor para realização da estratégia das empresas.

Sustentabilidade requer papel ativo na discussão interna, fomentação e implementação de práticas envolvendo todas as áreas e níveis da empresa. Mesmo porque, no frigir dos ovos, é uma questão de conscientização e mudança cultural. E, “só por isso”, envolve participação ativa da área.

Ouvir menos para entender mais

Ainda sobre pesquisas de clima. Começo de novela da Globo é assim: passadas as primeiras semanas de exibição, a emissora realiza uns 3 ou 4 grupos de discussão (duram cerca de 2hs envolvendo não mais que 15 pessoas) para avaliar a aceitação do público - de milhões de brasileiros - sobre personagens e tramas que podem sofrer ajustes e melhorar a satisfação e os índices de audiência de novela. Alguma semelhança com as pesquisas de satisfação das empresas?

Embora os objetivos sejam os mesmos, a maioria prefere aplicar longos questionários múltipla escolha abrangendo 100% dos funcionários, consumindo semanas ou meses de trabalho, ao invés de adotar a fulminante abordagem de investigação qualitativa da Globo. No Marketing, grupos de discussão são o arroz de festa na pesquisa de lançamento de novos produtos e tendência de hábitos e preferências do consumidor. São muito mais ricas em resultados pois oferecem, através da observaçao das falas, tom de voz, linguagem corporal e dinâmica de discussão do grupo, histórias e depoimentos recheados de explicações, sentidos, sentimentos, fios da meada, nuances e essências. Em RH, entretanto, abordagens como os grupos de discussão ainda têm poucos adeptos no Brasil.

Porque as pesquisas quantitativas prevalecem nas empresas? Por uma razão simples: são mais fáceis de serem aceitas. Gestores mal avaliados e grupos muito insatifeitos sempre procuram brechas na metodologia para tentar invalidar os resultados do estudo. A democracia de ouvir 100% dos funcionários empobrece os resultados mas viabiliza o estudo conduzido por RH, que carece de credibilidade e força política para tentar abordagens de investigação mais reveladoras e contundentes.

Se as empresas são diferentes, por que as pesquisas de clima são iguais?

Há 15-20 anos atrás, as pesquisas de clima se detinham sobre questões como higiene dos banheiros e refeitórios, a qualidade da luz ambiente, a ergonomia dos móveis e existência das ferramentas necessárias ao trabalho. A pauta de preocupações refletia o grau de desenvolvimento das relações entre profissionais e empresas da época, regidas sob o signo do paternalismo, relativa estabilidade de emprego e uma dinâmica de mercado bem menos complexa. Mas as pesquisas numéricas não acompanharam essa revolução, tornando-se eficientes em captar os problemas específicos, anseios e preocupações dos profissionais de hoje.

Pior: empresas diferentes utilizam questionários praticamente iguais. As pessoas já estão meio viciadas na forma como as perguntas são feitas, ressabiadas se mais uma rodada da mesma pesquisa oferecerá respostas satisfatórias para problemas que ainda não foram solucionados desde o último levantamento. Podiam ao menos ser elaboradas assim:

Eis aqui a Visão X da nossa empresa:

a) você já tinha conhecimento anterior sobre ela?
b) entende claramente para qual direção nos leva no futuro?
c) percebe que tem influência significativa sobre o conteúdo e forma como você executa o seu trabalho hoje?
d) acredita que iremos alcançá-la dentro do prazo estipulado?
E o mesmo para os objetivos, as estratégias, valores organizacionais e tudo o mais que estiver na pauta de assuntos críticos para a empresa naquele momento em particular. Ao mesmo tempo que avalia, também comunica, provoca a reflexão e educa os funcionários.

Falta ousadia e criatividade na elaboração dessas pesquisas.

Fusão com ou sem emoção?

Notas de rodapé do noticiário econômico do fim de semana: a oferta mundial de compra da Basf pela DuPont e a disputa entre Barclays e Santander (este em consórcio com mais 2 parceiros) pela aquisição do ABN Amro - operações ainda por sair. Hoje, por coincidência, a Folha de SP reporta o aumento das fusões no Brasil em 2007, que até agora já somam quase a metade de todas as operações realizadas em 2006. As principais incluem: a compra da cervejaria Cintra portuguesa pela Ambev, da Mate Leão pela Coca Cola, da Ipiranga pelos grupos Ultra e Braskem, da American Express pelo Bradesco, da Submarino pelas Lojas Americanas e da Varig pela Gol. Realizadas fora do Brasil merecem destaque: a compra da Gerber (divisão de alimentos infantis da Novartis) pela Nestlé e da divisão da Pfizer de cuidados de saúde livres de prescrição médica pela Johnson&Johnson. Ufa!

Sim, fusões e aquisições não são mais novidade para ninguém. Desafio encontrar alguém com meros 5 anos de atuação profissional em grandes empresas que ainda não tenha passado por uma situação de compra, venda ou fusão. Coisa de 5 anos atrás, ouvi um alto executivo de uma das empresas listadas acima se proteger um pouco o emprego dos funcionários não seria saudável para que pudessem ter tranqüilidade para desempenhar sem se preocupar se estariam ou não na lista de cortes do dia seguinte.

Uma amiga considera uma fusão uma grande oportunidade para sair da rotina, questionar processos e começar a fazer tudo diferente e melhor. As notícias do fim de semana tem se encarregado de educar as pessoas que não tem estabilidade de emprego a pensarem como ela. Resta ao RH debruçar-se na integração de processos e enxugamento das equipes garantindo que as transições de processos nessas empresas ocorram com o mínimo de falhas, interrupções, queda de ânimo ou rachas na cultura. Mas as fusões estão se tornando tão banais que chega a ser considerado uma fraqueza demonstrar sentimentos de apego a bandeira pela qual tanto empenho e trabalho foram dedicados. E no final fica aquela dúvida se tudo não foi meio em vão. Esse é o paradoxo: o apego e a paixão pelo trabalho e a empresa, esse vestir emocional da camisa, continua essencial para o alcance de desempenhos superiores; mas quanto mais aumentam as fusões e a instabilidade de emprego, mais indiferentes e cínicas as pessoas precisam se tornar para lidar com a tristeza pela morte dos seus projetos e empreendimentos que chegam ao fim.

Sentimentos andam em baixa nas empresas. Talvez esse seja o nó da questão.

A insatisfação com o emprego dos brasileiros é igual a dos americanos?

Duas pesquisas recentes apontam os menores índices de satisfação dos americanos com os seus empregos em 20 anos. A primeira da The Conference Board, registra que pouco menos da metade dos entrevistados está satisfeita. A tendência se acentua entre as pessoas com menos de 25 anos, entre os quais a satisfação atinge apenas 39% do grupo. A maior incidência de satisfação - metade das pessoas – aparece entre profissionais com mais de 55 anos de idade. O site Career Builder corrobora esses resultados a partir de uma pesquisa com 5.000 pessoas, onde 80% declararam que não estão no emprego dos seus sonhos. Quando a pesquisa foi conduzida pela primeira vez há 20 anos atrás, esse índice era de 61%. Políticas de promoção e bônus, carga de trabalho e potencial de crescimento foram apontados como os principais pontos fracos das empresas. Ou seja, a satisfação vem caminhando ladeira abaixo há mais de 20 anos sem que os americanos, do auge do esplendor da economia de livre mercado, tenham conseguido encontrar um equilíbrio entre aumentos de produtividade movidos por inovações tecnológicas com ajustes na forma de se relacionar com seus profissionais e promover satisfação com o trabalho.

Se essas pesquisas tivessem sido realizadas aqui no Brasil teríamos obtido resultados muito diferentes? Se você, como eu, aposta que não, significa que para o bem e para o mal, a deterioração da relação dos profissionais com as empresas é global, e pelo menos nesse caso, não se trata de distorção exclusivamente brasileira.

O que é mesmo ser um RH estratégico?

“Talento” de Edward L. Gubman ajuda a entender como a estratégia de uma organização impacta ações e programas de Recursos Humanos.

Este é um livro essencial para quem quer entender afinal, o que é um RH estratégico. Por dois motivos. Primeiro, estabelece uma cristalina relação de lógica entre as estratégias das organizações e as diversas áreas de RH (ou de “gestão de talento”, como prefere Gubman). Ele mostra como diferentes objetivos e estilos de negócios moldam as áreas de gestão de pessoas (no seu modelo formado por Equipes, Organização, Aprendizado, Desempenho e Recompensas). O livro é rico em exemplos para ilustrar os desdobramentos do plano estratégico em cada uma das áreas de RH. Explora ainda como a cultura os e valores organizacionais se combinam com as estratégias de negócios para dar vida a uma estratégia da área.

O segundo motivo para ler “Talento” é aprofundar-se na coerência de uma estratégia de recursos humanos, na perspectiva de como as dimensões da gestão de pessoas devem ser articuladas para potencializar seus efeitos entre si, e não anularem-se mutuamente(o "ligue os pontos" entre Seleção, Treinamento, Desempenho, Remunerãção...). Uma fragilidade: a classificação das vocações estratégicas das empresas em apenas 3 vértices (inovação, processos ou pessoas) se revela inócua para o contexto empresarial complexo dos dias atuais (e o livro nem é tão velho assim: 1998). Quando esteve aqui em 2000 para o lançamento do livro, o próprio autor já reconhecia o fato. Pouco importa, se a atenção da leitura for em exercitar como os elementos de uma estratégia de negócios devem repercutir na estratégia e diversos sistemas de RH. Como os exemplos são fartos e citam os nomes das empresas (Shell, Coca Cola, IBM, Xerox, Cargill, Whirpool, Mc’Donalds, Motorola, para ficar apenas em alguns nomes) cada um poderá tirar a sua conclusão. O porém derradeiro: a tradução deixa a desejar. Se o seu inglês der pro gasto, fique com o original em inglês: “The Talent Solution”.

Quanto tempo dura uma relação profissional feliz?

Ronaldo e Fátima dividem, além do casamento, a clínica de odontologia há quase duas décadas. Lígia e Mariana foram suas assistentes por 9 e 11 anos respectivamente. Cheguei lá há mais tempo que isso por indicação de um professor da FGV que, impressionado e inspirado pelo que via ali, montou uma escola de administração exclusiva para dentistas. São profissionais, como todos os outros da área de saúde, que chegam ao mercado sem ao menos uma matéria sequer na faculdade dedicada ao mundo do marketing, das finanças ou da administração. Mas Ronaldo, mais do que Fátima, foi um dentista quase por acidente: é um administrador nato (embora a “mão de fada” seja mais dela). Em todo este tempo que freqüentei a cadeira de ambos (para usar aparelho ortodôntico com ela e quase todo o resto com ele), também me acostumei com as duas. Casaram, tiveram filhos. Uma vez por ano, viagem para o Nordeste com despesas pagas pelos patrões: “melhor que prêmio em dinheiro”, Fátima me explicou. É aquela eficiência discreta e infalível em todas as sessões, a extensão da mão do profissional antecipando procedimentos, correndo para lá e para cá quase sem ruídos, em simbiose perfeita com todos os movimentos do dentista. Lá, as poltronas são equipadas com massageador, pode-se escolher o CD de música que quer escutar e o menu de DVD está a caminho. Máquina da café expresso na recepção e milhares de outros cuidados e mimos em cada canto da clínica. Diplomas da USP, equipamentos e materiais de primeira, preços proporcionais, claro, mas a garantia de um serviço e um atendimento de primeira.

Mas às vezes o universo resolve conspirar contra. A mãe da Mariana ficou doente em Sorocaba e não tinha mais quem olhasse por ela, a não ser a filha zelosa que Mariana com certeza é. O marido de Lígia iniciou um pequeno negócio de bomboniere e um belo dia a única funcionária do novo empreendimento resolveu não dar mais as caras. Assim Lígia deixou o consultório numa manhã para socorrer o negócio familiar e nunca mais voltou. Em coisa de menos de vinte dias, ambas se foram: uma com aviso, a outra sem.

Desde então, assisto constrangido à sucessão de instruções desanimadas e um tanto impacientes do Ronaldo sobre como preencher a ficha do paciente que está, de novo, incompleta, uma ferramenta colocada erradamente para o procedimento, um material que ninguém sabe onde guardou, uma massa misturada em proporções erradas. É o caos a olhos vistos, coisa de dar dó. Mas que fazer? Foram 9 e 11 anos de bons serviços, tudo em harmonia e na santa paz, desfeitos por circunstâncias da vida. Mães que adoecem, filhos que nascem e futuros conjugais para se construir, nada haver com insatisfação por mais oportunidades, dinheiro ou dignidade junto aos chefes. Às vezes acontece e pronto. E no caso deles, em termos empresariais, a coisa até que durou muito. Ou não?

A dificuldade em reter talentos

Um ex funcionário meu me contou na semana passada: estava esperando a resposta da Microsoft para ir trabalhar lá. Dois meses antes, deixou uma oferta do Yahoo passar. Ele vale a disputa: é daqueles raros profissionais ao mesmo tempo brilhantes no que fazem com uma atitude 100% do bem - sempre disposto a ajudar, desapegado aos jogos de competição e poder, responsável até a última unha do pé.

A empresa onde atua há pouco mais de dois anos sofreu uma aquisição recente. As demissões dos colegas acumularam seus afazeres. Troca de chefes. Entrou no programa de oportunidades internas mas acabou desgastado em RH que falhou no gerenciamento do processo e não assumiu a culpa. Mudou de área assim mesmo. Mas um aumento salarial acertado em dezembro ainda não saiu. O pior, me contou ele, foi a resposta do chefe quando levantada a questão: "está na mesa do diretor para ser assinada, mas não quero incomodá-lo com isso agora."

O que as empresas têm dificuldade de perceber é que gerenciar talentos é lidar com pessoas fora da média. Talentos são considerados assim porque são mais rápidos, entregam mais e com maior qualidade. Seu desempenho é considerado excelente mas na hora da empresa fazer sua contrapartida, o desempenho é vexatório. Talentos são mais exigentes. E quanto mais empregam em obter desempenho superior, mais eles esperam reconhecimento e oportunidades diferenciadas dos programas destinados para gerenciar a mediocridade da maioria. Porque se ele não encontra o que quer dentro da empresa, tem empregabilidade mais do que suficiente para procurar algo melhor no mercado.

A oferta da Microsoft? Ligaram para ele confirmando o resultado positivo ainda antes do final de semana...

Overdose de metas e avaliações

O gestor brasileiro de uma multinacional de tecnologia precisa estabalecer pelo menos uma meta para cada uma das quatro dimensões do Balanced Scorecard (BSC) da empresa. Além disso, tem que criar outro conjunto de metas relacionado a aumentar os lucros e melhorar resultados. Da avaliação do BSC no final do ano sai a decisão de aumento salarial, e das demais metas o pagamento do bônus. Essas avaliações são feitas pelo superior imediato assessorado pela consultoria interna de RH, que precisam ser discutidas e validadas em um comitê de gestores do mesmo nível, para produzir consenso sobre todos os avaliados em conjunto. Somando tudo isso a uma avaliação de competências globais, define-se um mapa corporativo de potenciais e talentos, que indica os sucessores e "back ups" das posições estratégicas, com plano de desenvolvimento sob medida para cada um.

Considere que a área de RH é a primeira a admitir que os gestores andam confusos sobre como definir metas para dois sistemas de resultados diferentes. Na prática, os gestores não sabem muito bem quais metas criar, nem em qual sistema registrá-las. Acabam mal escritas, imprecisas, inócuas. Se todo o processo parte de um viés de incompreensão e mal elaboração das metas, que qualidade e legitimidade interna pode ter a decisão sobre quem recebe aumento, qual o bônus de cada um, quem tem potencial para ser promovido? As decisões sobre pagamentos acabam saindo de uma forma ou de outra, porque quando o assunto é liberar verba não tem burocracia que emperre o processo. Mesmo porque não tem exercício de poder maior para um gestor do que decidir o bônus e o aumento de cada um da equipe, ainda que precise de validação em comitê. Já o mapa de potenciais, como em muitas outras empresas, tem baixa probabilidade de converter suas projeções em fatos reais, porque o mapeamento não é o fim do processo, mas a partir dele é que se deve iniciar um longo e árduo trabalho de transformar as melhores apostas em realidade, o que envolve treinamento, coaching, observação, remuneração diferenciada (ou seja: tempo, dinheiro, esforço....) além de muito compromtimento de toda a alta gerência. Na prática, esse processo acaba ficando meio de lado quando a empresa ainda está lutando para que os gestores entendam o seu sofisticado processo de elaboração de metas.

Moral da história: Do papel para a prática existe um longo caminho. E entre simplesmente executar o processo e obter resultados positivos com ele, um outro tanto. Talvez com anos de prática, treinamento e muito aperfeiçoamento do processo como um todo, essa empresa atinja resultados satisfatórios que justifique tamanha mobilização interna. Por enquanto, os gestores ainda não conseguem ligar os pontos entre o emaranhado de metas, as avaliações e os benefícios práticos para ele, sua equipe e a empresa. E pensando bem, existem muitas empresas por aí, inclusive de grande porte, cujos diretores e gerentes trabalham sem metas anuais, mas sabem perfeitamente tudo o que têm que fazer durante o ano, e vão muito bem. Ou não. Nas empresas brasileiras, estabelecer metas individuais é uma tremenda dificuldade. É uma prática nova, iniciada com mais força a partir dos anos 80. Em parte, essa dificuldade vem da nossa herança cultural afoita a qualquer compromisso de "longo prazo": na nossa perspectiva, quanto mais flexibilidade melhor, é para isso que passamos anos desenvolvendo nosso famoso jogo de cintura para lidar com as adversidades. Também confundimos o que é "obrigação" do dia a dia com "objetivo" anual. E precisa ainda saber separar o que é relevante para a área e a função de cada um versus o que tem imapcto nos objetivos da empresa como um todo. São conceitos confusos mesmo, que temos pouca tradição em fazer. O que importa é que não adianta forçar a empresa inteira a aderir a um processo sofisticadíssimo e super engessado (porque é padronizado globalmente) desprovido de significado e de resultados concretos para as pessoas. Torna-se o "fazer pelo fazer" por que RH ou a matriz pediu. O trabalho é tão grande e os efeitos tão incertos e improváveis, que acaba não valendo o esforço. Será que não dava para implantar tudo um pouco mais devagar ou pelo menos com mais comunicação e treinamento?

Second Life: você está preparado?

Quem ainda não ouviu falar, prepare-se: é a próxima onda da internet. Trata-se um mundo virtual dentro da web, mais lúdico e "matrix" do que nunca. São cidades, empresas e lojas por onde qualquer um pode circular com o seu próprio personagem (o "avatar"). E mais: comprar e vender coisas, prestar serviços e acumular dinheiro. Pode-se até comprar terras para montar o negócio. Cada um circula livremente ou pode adquirir moeda local, rastreada em dólar, comprada com cartão de crédito. Um exemplo brasileiro no Second Life: ir até uma concessionária Volkswagen, fazer um teste drive virtual e efetuar a compra. No mesmo dia, basta retirar o carro numa concessionária real. O Second Life já acumula mais de 5 milhões de habitantes. Acesse e conheça: http://www.secondlife.com/

Para as empresas, já pensou nas possibilidades? Treinamentos, apresentações e conferências realizadas com recursos de videogames; testes de hábitos e preferências de consumo através de um BigBrother permanente e 24 hs; experiências surreais para lançar e vender produtos, bem como testar conceitos e construir marcas; novas formas de atender e se relacionar com clientes; até uma nova cadeia logística para dar conta das compras virtuais. Ainda que o Second Life seja o primeiro do seu gênero , dá para perceber que a imaginação é o limite. Com o tempo, novas e melhores versões similares aparecerão ainda mais velozes, práticas e inteligentes.

Mas será que os profissionais das empresas estão prontos para tudo isso? Não os estagiários, os recém formados ou a próxima geração de profissionais de técnicos e analistas, que já vêm com o chip da internet instalado e atualizado na cabeça. Mas a legião atual de profissionais dissimuladamente céticos ou desconfortáveis com todas as novidades e possibilidades tecnológicas, para as quais simples comandos às vezes são totalmente indescifráveis. Pessoas que gradualmente estão sendo obrigados a mudar de vez o seu modelo mental analógico e presencial para o tridimensional e virtual. Toda essa revolução tecnológica traz o risco de sucatear pessoas que gradativamente vão perdendo o terreno para a moçada adaptada do mundo dos games virtuais por cultura, prazer e opção.

Aliás, impacto grande está na cultura organizacional: pois mudam-se as ferramentas e os processos, mas as atitudes e os comportamentos certos sempre chegam depois. A pressão para a organização se tornar ainda mais rápida e flexível do que é hoje, para acompanhar toda a fluidez permitida nesse paralelo da "matrix". O bacana é ver as empresas aos poucos testando e se arriscando nesse mundo cheio de possibilidades, com todos os ingredientes para fomentar ainda mais a inovação nas empresas. Vai dar atrito, mas com o perdão do trocadilho infame, essa "realidade" veio para ficar. Você está preparado?

Para adquirir visão holística

Andando pelas ruas, observo muito as pessoas "que se viram". Na Av. Paulista entre os quarteirões da Augusta com a Haddock Lobo uma mulher de seus 40 anos vende trufas caseiras expostas em uma pequena mesinha de boteco forrada por uma impecável toalhinha branca. A maior inovação é o expediente: noites e madrugadas. Nas diversas feiras de artesanato de fim de semana (Center 3, praça Fnac de Pinheiros, Benedito Calixto, República...) repare nos artesões: fazem bijouterias, bolsas, quadros, papel reciclado, bonecas de pano, de papel machê... tudo à mão. O que pouca gente nota é operação por detrás do produto: eles mesmos compram suas matérias primas, produzem os artefatos, pesquisam a concorrência, desenvolvem embalagens, etiquetas, cartões de visita, testam o mercado, montam, decoram e desmontam seus espaços, contratam funcionários para outras feiras, pagam aluguel, investem em feiras sazonais, vendem por orkut e qualquer outro canal operacional e financeiramente viável. Ou seja: ao mesmo tempo são Produção, Compras, Marketing, Pesquisa, Logística, RH, Planejamento, Financeiro e Vendas. Têm as mais diversas idades, experiências passadas e formações possíveis. São os únicos responsáveis pela expansão, sucesso ou fracasso do negócio.

Se isso não é visão holística, alguém me explica o que é por favor.

Não por acaso, jogo de empresas são hits de sucesso nas empresas. Curiosamente, mais para trainees, aquela promessa de líder inovador do amanhã. Em outras áreas onde os profissionais estão "maduros", promover visão holística não tem sido uma prioridade das empresas.
Se todo funcionário passasse por uma experiência empreendedora de um artesão antes de entrar para a vida corporativa e não depois de ter sido expulso ou se desiludido com ela, a vida das organizações seria completamente diferente. E talvez RH desaparecesse, ou não seria da forma como o conhecemos hoje.

Cabeça em férias é playground do diabo

Aconteceu com um amigo de um amigo: ele trabalhou vários anos na mesma empresa mas andava descontente porque estava alocado em São Paulo e detestava-a. Pegou 30 dias de férias com a promessa de que, na volta, não ficaria mais na metrólope.

Voltou de férias e, surpresa: continuou em São Paulo. Disseram que era temporário e ele topou. Um mês depois ele tinha que viajar para uma festa num final de semana. Avisou a todos com antecedência e tentou deixar tudo em ordem. No fim de semana em questão, fez as contas: 40 ligações recebidas. Segunda-feira pediu demissão.

Na conversa com o chefe do chefe para consolidar a saída, ouviu essa: "Já falei pra esses caras (eles são burros demais): não pode dar férias de 30 dias. Com 30 dias, as pessoas têm tempo para pensar e tomar essas decisões. Férias, comigo, só de 15 dias... e olhe lá!"

RH e o dia do consumidor

Vi uma nota hoje no Uol que 4 das 5 empresas com mais reclamações no Procom são operadores de telefone fixo ou celular. A regra é essa: até a conclusão da compra, tudo é rápido, eficiente e o mínimo de burocracia. Depois, conseguir informações, reparar erros, se livrar de produtos impostos e indesejados: uma dor de cabeça. Infelizmente, existe sim falta de respeito dessas e de outras empresas com seus clientes e consumidores.

Eu imagino se nessas empresas não existe um quadro de valores pendurado nas paredes versando sobre foco no cliente, respeito, transparência, ética e integridade, todos princípios ignorados depois que o cliente é fisgado pelo ato da compra. Mas as empresas dirão que as duras condições de mercado, a competição e os custos crescentes é que as obrigam a prestar os serviços dessa forma - não que nenhuma vá a admitir que o serviço é ruim. Ainda que as empresas também não reconheçam a falta de consistência entre discurso e prática, os funcionários sabem qual a lógica que prevalece e dançam conforme a música. Por isso ações e iniciativas de RH acabam encontrando uma certa resistência e má vontade por parte dos funcionários, já que a área se mostra ineficaz em sobrepor o receituário de conduta ética sobre as atitudes e modos de agir pragmáticos da liderança. RH assim acaba percebido como uma segunda voz, um poder secundário, às vezes alinhado com os interesses e a lógica do capital, às vezes não. Vida dura desses profissionais. Observe: à medida que piora o padrão de atendimento e respeito aos consumidores no mercado em geral, é sinal que está ficando cada vez mais difícil fazer o trabalho de Recursos Humanos nas empresas.

O nome do jogo é....

Tem empresário, principalmente nos anos iniciais de um novo negócio, que entrevista candidato de nível mais qualificado assim: "Vai dar certo porque minha estratégia é diferente da dos concorrentes", "Quem entrar agora vai se dar bem, vão ser os primeiros a ganhar no futuro", "Pode apostar que o sucesso é questão de tempo", e por aí vai. Vale lembrar que a maioria dos novos negócios não passa dos cinco primeiros anos. Mas tudo bem, porque se ele não for o maior entusiasta da idéia, quem será? A sedução tem motivo objetivo: oferecer um salário mais baixo do que a última colocação do candidato ou que os concorrentes ineficientes lhe ofereceriam. Justificável, porque nessa fase os custos são altíssimos e os investimentos não têm fim. Até pouco tempo, nenhum empresário admitia o corte salarial. O termo utilizado era "fazer uma aposta", que se resumia ao seguinte: "Se a empresa crescer, você cresce junto" e pronto, tudo esclarecido e o candidato que se desse por satisfeito.

Agora as negociações começam a evoluir e incluir algo que, até recentemente, pertencia mais à saara de grandes empresas: remuneração variável. Ela permite reconhecer e justificar a prática de salários inferiores ao mercado: "Sei que o fixo é menos do que você merece ou está acostumado, mas não se preocupe porque se a empresa bater as metas, seu bônus poderá chegar a 10 salários anuais." Já vi casos em que "bater a meta" significa dobrar o faturamento da empresa quando a média otimista do segmento é crescer 15 a 20%. Para o empresário "isso só não acontecerá se fizermos muita besteira" - o que é bem fácil de acontecer quando estão todos trabalhando ensandecidos para dobrar o faturamento em apenas 1 ano

Parênteses: na maioria das grandes empresas, o crescimento da agressividade da remuneração variável é fato. E são essas empresas quem empurram profissionais qualificados para o mercado das pequenas e médias empresas, devido aos seus sucessivos aumentos de produtividade. A mão de obra, mesmo a mais qualificada, é abundante. O impacto é geral: queda real dos ganhos salariais.

Então, adivinhou o nome do jogo? Chama-se risco. Não apenas o da estabilidade de emprego, que continua mais válido do que nunca, mas o da remuneração. Quase como sócios, mas sem serem de fato. Para o bem e para o mal, parece que a tendência veio para ficar.