Overdose de metas e avaliações

O gestor brasileiro de uma multinacional de tecnologia precisa estabalecer pelo menos uma meta para cada uma das quatro dimensões do Balanced Scorecard (BSC) da empresa. Além disso, tem que criar outro conjunto de metas relacionado a aumentar os lucros e melhorar resultados. Da avaliação do BSC no final do ano sai a decisão de aumento salarial, e das demais metas o pagamento do bônus. Essas avaliações são feitas pelo superior imediato assessorado pela consultoria interna de RH, que precisam ser discutidas e validadas em um comitê de gestores do mesmo nível, para produzir consenso sobre todos os avaliados em conjunto. Somando tudo isso a uma avaliação de competências globais, define-se um mapa corporativo de potenciais e talentos, que indica os sucessores e "back ups" das posições estratégicas, com plano de desenvolvimento sob medida para cada um.

Considere que a área de RH é a primeira a admitir que os gestores andam confusos sobre como definir metas para dois sistemas de resultados diferentes. Na prática, os gestores não sabem muito bem quais metas criar, nem em qual sistema registrá-las. Acabam mal escritas, imprecisas, inócuas. Se todo o processo parte de um viés de incompreensão e mal elaboração das metas, que qualidade e legitimidade interna pode ter a decisão sobre quem recebe aumento, qual o bônus de cada um, quem tem potencial para ser promovido? As decisões sobre pagamentos acabam saindo de uma forma ou de outra, porque quando o assunto é liberar verba não tem burocracia que emperre o processo. Mesmo porque não tem exercício de poder maior para um gestor do que decidir o bônus e o aumento de cada um da equipe, ainda que precise de validação em comitê. Já o mapa de potenciais, como em muitas outras empresas, tem baixa probabilidade de converter suas projeções em fatos reais, porque o mapeamento não é o fim do processo, mas a partir dele é que se deve iniciar um longo e árduo trabalho de transformar as melhores apostas em realidade, o que envolve treinamento, coaching, observação, remuneração diferenciada (ou seja: tempo, dinheiro, esforço....) além de muito compromtimento de toda a alta gerência. Na prática, esse processo acaba ficando meio de lado quando a empresa ainda está lutando para que os gestores entendam o seu sofisticado processo de elaboração de metas.

Moral da história: Do papel para a prática existe um longo caminho. E entre simplesmente executar o processo e obter resultados positivos com ele, um outro tanto. Talvez com anos de prática, treinamento e muito aperfeiçoamento do processo como um todo, essa empresa atinja resultados satisfatórios que justifique tamanha mobilização interna. Por enquanto, os gestores ainda não conseguem ligar os pontos entre o emaranhado de metas, as avaliações e os benefícios práticos para ele, sua equipe e a empresa. E pensando bem, existem muitas empresas por aí, inclusive de grande porte, cujos diretores e gerentes trabalham sem metas anuais, mas sabem perfeitamente tudo o que têm que fazer durante o ano, e vão muito bem. Ou não. Nas empresas brasileiras, estabelecer metas individuais é uma tremenda dificuldade. É uma prática nova, iniciada com mais força a partir dos anos 80. Em parte, essa dificuldade vem da nossa herança cultural afoita a qualquer compromisso de "longo prazo": na nossa perspectiva, quanto mais flexibilidade melhor, é para isso que passamos anos desenvolvendo nosso famoso jogo de cintura para lidar com as adversidades. Também confundimos o que é "obrigação" do dia a dia com "objetivo" anual. E precisa ainda saber separar o que é relevante para a área e a função de cada um versus o que tem imapcto nos objetivos da empresa como um todo. São conceitos confusos mesmo, que temos pouca tradição em fazer. O que importa é que não adianta forçar a empresa inteira a aderir a um processo sofisticadíssimo e super engessado (porque é padronizado globalmente) desprovido de significado e de resultados concretos para as pessoas. Torna-se o "fazer pelo fazer" por que RH ou a matriz pediu. O trabalho é tão grande e os efeitos tão incertos e improváveis, que acaba não valendo o esforço. Será que não dava para implantar tudo um pouco mais devagar ou pelo menos com mais comunicação e treinamento?

Second Life: você está preparado?

Quem ainda não ouviu falar, prepare-se: é a próxima onda da internet. Trata-se um mundo virtual dentro da web, mais lúdico e "matrix" do que nunca. São cidades, empresas e lojas por onde qualquer um pode circular com o seu próprio personagem (o "avatar"). E mais: comprar e vender coisas, prestar serviços e acumular dinheiro. Pode-se até comprar terras para montar o negócio. Cada um circula livremente ou pode adquirir moeda local, rastreada em dólar, comprada com cartão de crédito. Um exemplo brasileiro no Second Life: ir até uma concessionária Volkswagen, fazer um teste drive virtual e efetuar a compra. No mesmo dia, basta retirar o carro numa concessionária real. O Second Life já acumula mais de 5 milhões de habitantes. Acesse e conheça: http://www.secondlife.com/

Para as empresas, já pensou nas possibilidades? Treinamentos, apresentações e conferências realizadas com recursos de videogames; testes de hábitos e preferências de consumo através de um BigBrother permanente e 24 hs; experiências surreais para lançar e vender produtos, bem como testar conceitos e construir marcas; novas formas de atender e se relacionar com clientes; até uma nova cadeia logística para dar conta das compras virtuais. Ainda que o Second Life seja o primeiro do seu gênero , dá para perceber que a imaginação é o limite. Com o tempo, novas e melhores versões similares aparecerão ainda mais velozes, práticas e inteligentes.

Mas será que os profissionais das empresas estão prontos para tudo isso? Não os estagiários, os recém formados ou a próxima geração de profissionais de técnicos e analistas, que já vêm com o chip da internet instalado e atualizado na cabeça. Mas a legião atual de profissionais dissimuladamente céticos ou desconfortáveis com todas as novidades e possibilidades tecnológicas, para as quais simples comandos às vezes são totalmente indescifráveis. Pessoas que gradualmente estão sendo obrigados a mudar de vez o seu modelo mental analógico e presencial para o tridimensional e virtual. Toda essa revolução tecnológica traz o risco de sucatear pessoas que gradativamente vão perdendo o terreno para a moçada adaptada do mundo dos games virtuais por cultura, prazer e opção.

Aliás, impacto grande está na cultura organizacional: pois mudam-se as ferramentas e os processos, mas as atitudes e os comportamentos certos sempre chegam depois. A pressão para a organização se tornar ainda mais rápida e flexível do que é hoje, para acompanhar toda a fluidez permitida nesse paralelo da "matrix". O bacana é ver as empresas aos poucos testando e se arriscando nesse mundo cheio de possibilidades, com todos os ingredientes para fomentar ainda mais a inovação nas empresas. Vai dar atrito, mas com o perdão do trocadilho infame, essa "realidade" veio para ficar. Você está preparado?

Para adquirir visão holística

Andando pelas ruas, observo muito as pessoas "que se viram". Na Av. Paulista entre os quarteirões da Augusta com a Haddock Lobo uma mulher de seus 40 anos vende trufas caseiras expostas em uma pequena mesinha de boteco forrada por uma impecável toalhinha branca. A maior inovação é o expediente: noites e madrugadas. Nas diversas feiras de artesanato de fim de semana (Center 3, praça Fnac de Pinheiros, Benedito Calixto, República...) repare nos artesões: fazem bijouterias, bolsas, quadros, papel reciclado, bonecas de pano, de papel machê... tudo à mão. O que pouca gente nota é operação por detrás do produto: eles mesmos compram suas matérias primas, produzem os artefatos, pesquisam a concorrência, desenvolvem embalagens, etiquetas, cartões de visita, testam o mercado, montam, decoram e desmontam seus espaços, contratam funcionários para outras feiras, pagam aluguel, investem em feiras sazonais, vendem por orkut e qualquer outro canal operacional e financeiramente viável. Ou seja: ao mesmo tempo são Produção, Compras, Marketing, Pesquisa, Logística, RH, Planejamento, Financeiro e Vendas. Têm as mais diversas idades, experiências passadas e formações possíveis. São os únicos responsáveis pela expansão, sucesso ou fracasso do negócio.

Se isso não é visão holística, alguém me explica o que é por favor.

Não por acaso, jogo de empresas são hits de sucesso nas empresas. Curiosamente, mais para trainees, aquela promessa de líder inovador do amanhã. Em outras áreas onde os profissionais estão "maduros", promover visão holística não tem sido uma prioridade das empresas.
Se todo funcionário passasse por uma experiência empreendedora de um artesão antes de entrar para a vida corporativa e não depois de ter sido expulso ou se desiludido com ela, a vida das organizações seria completamente diferente. E talvez RH desaparecesse, ou não seria da forma como o conhecemos hoje.

Cabeça em férias é playground do diabo

Aconteceu com um amigo de um amigo: ele trabalhou vários anos na mesma empresa mas andava descontente porque estava alocado em São Paulo e detestava-a. Pegou 30 dias de férias com a promessa de que, na volta, não ficaria mais na metrólope.

Voltou de férias e, surpresa: continuou em São Paulo. Disseram que era temporário e ele topou. Um mês depois ele tinha que viajar para uma festa num final de semana. Avisou a todos com antecedência e tentou deixar tudo em ordem. No fim de semana em questão, fez as contas: 40 ligações recebidas. Segunda-feira pediu demissão.

Na conversa com o chefe do chefe para consolidar a saída, ouviu essa: "Já falei pra esses caras (eles são burros demais): não pode dar férias de 30 dias. Com 30 dias, as pessoas têm tempo para pensar e tomar essas decisões. Férias, comigo, só de 15 dias... e olhe lá!"

RH e o dia do consumidor

Vi uma nota hoje no Uol que 4 das 5 empresas com mais reclamações no Procom são operadores de telefone fixo ou celular. A regra é essa: até a conclusão da compra, tudo é rápido, eficiente e o mínimo de burocracia. Depois, conseguir informações, reparar erros, se livrar de produtos impostos e indesejados: uma dor de cabeça. Infelizmente, existe sim falta de respeito dessas e de outras empresas com seus clientes e consumidores.

Eu imagino se nessas empresas não existe um quadro de valores pendurado nas paredes versando sobre foco no cliente, respeito, transparência, ética e integridade, todos princípios ignorados depois que o cliente é fisgado pelo ato da compra. Mas as empresas dirão que as duras condições de mercado, a competição e os custos crescentes é que as obrigam a prestar os serviços dessa forma - não que nenhuma vá a admitir que o serviço é ruim. Ainda que as empresas também não reconheçam a falta de consistência entre discurso e prática, os funcionários sabem qual a lógica que prevalece e dançam conforme a música. Por isso ações e iniciativas de RH acabam encontrando uma certa resistência e má vontade por parte dos funcionários, já que a área se mostra ineficaz em sobrepor o receituário de conduta ética sobre as atitudes e modos de agir pragmáticos da liderança. RH assim acaba percebido como uma segunda voz, um poder secundário, às vezes alinhado com os interesses e a lógica do capital, às vezes não. Vida dura desses profissionais. Observe: à medida que piora o padrão de atendimento e respeito aos consumidores no mercado em geral, é sinal que está ficando cada vez mais difícil fazer o trabalho de Recursos Humanos nas empresas.

O nome do jogo é....

Tem empresário, principalmente nos anos iniciais de um novo negócio, que entrevista candidato de nível mais qualificado assim: "Vai dar certo porque minha estratégia é diferente da dos concorrentes", "Quem entrar agora vai se dar bem, vão ser os primeiros a ganhar no futuro", "Pode apostar que o sucesso é questão de tempo", e por aí vai. Vale lembrar que a maioria dos novos negócios não passa dos cinco primeiros anos. Mas tudo bem, porque se ele não for o maior entusiasta da idéia, quem será? A sedução tem motivo objetivo: oferecer um salário mais baixo do que a última colocação do candidato ou que os concorrentes ineficientes lhe ofereceriam. Justificável, porque nessa fase os custos são altíssimos e os investimentos não têm fim. Até pouco tempo, nenhum empresário admitia o corte salarial. O termo utilizado era "fazer uma aposta", que se resumia ao seguinte: "Se a empresa crescer, você cresce junto" e pronto, tudo esclarecido e o candidato que se desse por satisfeito.

Agora as negociações começam a evoluir e incluir algo que, até recentemente, pertencia mais à saara de grandes empresas: remuneração variável. Ela permite reconhecer e justificar a prática de salários inferiores ao mercado: "Sei que o fixo é menos do que você merece ou está acostumado, mas não se preocupe porque se a empresa bater as metas, seu bônus poderá chegar a 10 salários anuais." Já vi casos em que "bater a meta" significa dobrar o faturamento da empresa quando a média otimista do segmento é crescer 15 a 20%. Para o empresário "isso só não acontecerá se fizermos muita besteira" - o que é bem fácil de acontecer quando estão todos trabalhando ensandecidos para dobrar o faturamento em apenas 1 ano

Parênteses: na maioria das grandes empresas, o crescimento da agressividade da remuneração variável é fato. E são essas empresas quem empurram profissionais qualificados para o mercado das pequenas e médias empresas, devido aos seus sucessivos aumentos de produtividade. A mão de obra, mesmo a mais qualificada, é abundante. O impacto é geral: queda real dos ganhos salariais.

Então, adivinhou o nome do jogo? Chama-se risco. Não apenas o da estabilidade de emprego, que continua mais válido do que nunca, mas o da remuneração. Quase como sócios, mas sem serem de fato. Para o bem e para o mal, parece que a tendência veio para ficar.

Os sete saberes necessários à Educação do Futuro

Em 1999, a UNESCO solicitou ao filósofo francês Edgar Morin suas idéias sobre a educação do século XXI. Ficou tão bom que virou livro com o título desta nota. Ele fez pensando nas escolas mas, lendo com atenção, repare que poderiam ser as diretrizes de qualquer programa de liderança nas empresas. Os sete saberes são os seguintes:

1 - As cegueiras do conhecimento: o erro e a ilusão. Versa sobre a necessidade de sermos treinados para distinguir as duas coisas, através do estudo das características cerebrais, mentais e culturais do conhecimento, seus processos e modalidades que conduzem ao erro ou ilusão.

2 - Os princípios do conhecimento pertinente. O conhecimento como é hoje é fragmentado, nos impedindo de operar o vínculo entre as partes e o todo. A visão global se deteriora frente a conhecimentos parciais ou locais. Para isso, a necessidade de desenvolver a aptidão de situar as informações em um contexto e um conjunto.

3 - Ensinar a condição humana. Precisamos aprender o que significa ser humano, resultado das dimensões físicas, biológicas, psíquicas, culturais, sociais e históricas. Todos deveriam ter consciência dessa sua identidade complexa, na relação consigo e com os outros.

4 - Ensinar a identidade terrena. Desde quando a comunicação foi estabelecida entre todos os continentes no século XVI, dominação e opressão devastaram a humanidade e ainda não desapareceram. É preciso mostrar que todos o seres humanos partilham os mesmo problemas de vida e morte, e um destino comum.

5 - Enfrentar as incertezas. As ciências permitiram a construção de muitas certezas que ao mesmo tempo expuseram incertezas nas ciências físicas, da evolução biológica e das históricas. Seria preciso ensinar estratégias que permitiriam enfrentar os imprevistos, o inesperado e a incerteza. As mentes precisam estar preparadas para esperar e enfrentar o inesperado.

6 - Ensinar a compreensão. Para Morin, este saber está ausente do nosso ensino. A compreensão mútua entre seres humanos é vital para que as relações humanas saiam de seu caminho bárbaro de incompreensão. Para combater isso, deveríamos estudar as causas do racismo, da xenofobia, da iindiferença, como base de uma educação para a paz.

7 - A ética do gênero humano. O ser humano é ao mesmo tempo indivíduo, sociedade e espécie. Deve haver controle mútuo entre sociedade e os indivíduos através da democracia e conceber a Humanidade como comunidade planetária. Devemos adquirir consciência de nossa Terra Pátria mas também permitir que esta consciência se traduza em vontade de realizar a cidadania terrena.

Entrevista de Edgar Morin para a Nova Escola on line

O que há para comemorar

Esta pesquisa é ótima para comentar hoje - Dia Internacional da Mulher: estudo realizado pelo professor americano Kirk Snyder da USC e publicada no site da revista Details aponta que chefes gays são melhores para suas equipes do que os heterossexuais. Ele pesquisou executivos por cinco anos e comparou o nível de satisfação e engajamento de seus funcionários: os liderados por gays apresentaram níveis de 35 a 60% superiores ao dos liderados por héteros! Os estudos sobre as qualidades femininas que as colocam em vantagem e destaque em relação aos homens - héteros, que fique claro - são fartos e bem divulgados, embora esses atributos ainda não tenham se refletido em termos númericos proporcionais nos postos de comando das empresas. Ou seja, qualidade ainda não significa quantidade. O mundo não é justo, muito menos nas empresas.

Mas, um momento: e um estudo com chefes que praticam yoga e vegetarianos versus sedentários carnívoros. Ou praticantes de esporte radical teriam atributos únicos para oferecer? E orientais? E mineiros? E chefes com mais de 60 anos comparados com os - cada vez frequentes - de 25? Sabe porque não existem estudos conclusivos sobre estas comparações? Porque não existem respostas para elas.

Fato: o mundo machista e heterossexual vem se abrindo para usuários de piercings, surfistas, ufologistas, funkeiras, mães solteiras, sexagenários nas empresas. Quem comanda melhor é uma questão de situação, desafios, formação e experiência, equipe a ser liderada. O que há para comemorar é que cada vez mais as empresas se abrem para incluir mulheres, gays e outras minorias mais sutis e menos institucionalizadas. Pessoas que não precisam ter o estereótipo "pai, casado, chefe de família" de 10 ou 20 anos atrás. Pessoas que podem ingressar e agir como elas mesmas sem separar sua personalidade como duas entidades antagônicas - a de fora da empresa e a outra de dentro. Estão aprendendo a conviver junto, procurar e valorizar suas qualidades, julgar por resultados e não por comportamentos que não têm nada haver com desempenho. Máscaras e fantasias de trabalho podem ficar em casa na hora de procurar emprego e trabalhar. O guarda roupa pessoal e profissional um dia será único para todos. E quem sabe ainda vamos comemorar o Dia da Diversidade Total nas Empresas.

O ritual do elogio

Estou no mesmo relacionamento conjugal há doze anos. Uma eternidade nos dias de hoje. Não sei de segredos, cada casal vai desenvolvendo suas fórmulas, regras de convivência e tolerância, como cultivar o amor. Almoçamos e jantamos juntos com freqüêcia e ambos gostamos de cozinhar. Eu tenho comigo um jeito secreto de medir diariamente a temperatura da relação: o elogio que se faz à comida do outro durante as refeições.

_ Que arroz soltinho!
_ Temperinho novo? Ficou excelente!
_ Guarda essa receita para fazer para os meus pais.

Em dia que as coisas não estão bem, nada de elogios. Ou então sai lá pelo final da refeição, constrangido, burocrático, baixinho. Tom e forma dizem tudo. Nas empresas, podia ser igual. Todo final de dia o chefe escolhia algo para elogiar o funcionário:

_ Li o relatório, está excelente.
_ Ótima aquela idéia para o projeto.
_ Só você resolve tudo tão depressa!

As empresas se esforçam muito para colocar em prática os mais diversos programas que, no fundo, tentam fazer justamente isso: o funcionário se sentir só um pouquinho respeitado, reconhecido, valorizado. Desinteresse e desatenção são descuidos que fragilizam uma relação. Torna-se uma questão de tempo para aparecer (ou se sair à procura) de pretendentes que não só voltam a fazer elogios, mas escutam, prometem tirar da rotina, acenam com novos planos, orientam, desenvolvem. Em resumo: trazem esperança. A distância numa relação às vezes chega a um ponto que, das brigas, finalmente vem a separação.

Um elogio por dia economizaria muito dinheiro para as empresas.

Indicador de felicidade na profissão

Amigos. Se você extrai do seu círculo profissional pessoas que passam a conviver com o seu lado pessoal, então a probabilidade de você estar atuando na área certa é razoável. Colegas de trabalho, fornecedores, clientes e porque não: seu chefe. Se falam e se vêem por prazer. Conversar sobre namorado, viagem, cachorro e amigos. Porque os interesses convergem e a conversa flui. Porque a companhia é boa e o papo tão agradável que você não vê o tempo passar. Exclamam: "Já tem que ir? Na próxima vez, vamos marcar com mais tempo!"

Mas se os estilos de restaurante são opostos, as preferências culturais e programas de fim de semana incompatíveis e as baladas inimigas, reflita: você poderia estar mais feliz em outro lugar, fazendo outra coisa, com outro tipo de pessoas à sua volta?

É só um indicador. E não o único, ou o principal, muito pelo contrário. Mas para que servem os indicadores senão isso mesmo, apontar para certos estados e tendências, não é mesmo?

Invejinha

Sob o risco de levar pedrada, me perdoem os trabalhadores de sisudos escritórios corporativos. Mas trabalhar de home office é tudo. No verão então, arrebenta. Não vou entrar em detalhes para não ficar chato, mas podem deixar a imaginação rolar livre, leve e solta. E a produtividade não cai coisa nenhuma, se multiplica. Coisa de Rei.

A Mila manda "Oi".

Mr. Yakissoba, um empreendedor de verdade

Um dos maiores empreendedores da cidade passa ao largo das capas de revistas e listas de "headhunter". Mr. Yakissoba (alcunha dada pelo blogueiro que aqui escreve) opera sua barraca de yakissoba na avenida Liberdade, próximo ao viaduto da Radial Leste. Há cerca de 1 ano, começava a vender sua versão do popular prato japonês, feito na hora, para quem quisesse uma refeição rápida ali mesmo na calçada e de pé.

Em coisa de poucos meses, o negócio evoluiu para umas mesinhas dobráveis improvisadas num recuo de loja que fechava aos finais de semana.

Em nova investida, Mr. Yakissoba instalou uma tenda de praia daquelas brancas que cabem umas 3 famílias inteiras, para dar sombra aos fregueses que agora poderiam comer sem pressa, pelo menos se o motivo fosse fugir do sol. O número de mesas já era então 7 ou 8.

E a tacada derradeira, que constatei umas 2 semanas atrás. Em plena sexta feira, 8 horas da noite, para lá de 15 mesinhas perfiladas ao longo de umas 3 ou 4 fachadas de comércio, todas ocupadas por grupos de animados trabalhadores pós expediente, comendo não mais yakissoba, mas quibes, batatas fritas, rodelas de calabrezas e espetinhos de carne com farinha e cervejas que, aposto, estavam para lá de geladinhas.

E mais: garçom e garçonete, de boné e avental branco (como estava de noite, não reparei se estavam lá muito brancos...)

Se há um ano atrás, na Missão ele escreveu ou imaginou o seguinte: "Servir refeições rápidas e gostosas para todos que não têm frescura", e na Visão: "Ser o maior boteco sem ponto comercial da cidade" ele conseguiu ou está quase lá.

Existem umas boas dezenas de infrações jurídicas, comerciais, da vigilância sanitária e éticas que podem nos ocorrer sobre as ações e trajetória de Mr. Yakissoba. De forma alguma, eu pretendo defender ou estimular tais comportamentos, de qualquer funcionário ou seja lá de que empreendedor for.

Devidamente excluídas essas questões, Mr. Yakissoba é um empreendedor por excelência.

Um gestor de pessoas recém promovido é um calouro se debatendo dentro d'água

Já tinha gerenciado pessoas antes, mas só estagiários ou uns 2 ou 3 juniors. Aí fui contratado como o novo super gerente, com o desafio de aumentar vendas, mudar a cultura, carta branca para reestruturar o time: o pacote todo.

Umas doze, talvez quinze pessoas, não lembro bem. A expectativa da equipe lá em cima com o novo talento que iria chacoalhar estruturas e pôr a casa em ordem.

Pois é, a coisa foi virando uma comédia de erros, desencontros e mal entendidos. Jurava que estava fazendo tudo certo, implantando as medidas que minha diretora havia me encomendado. Desde coisas bobas como dar uma atualizada no código de vestimenta (dress code). Assim, na minha cartilha, sandália que deixava o dedo aparecer, nem pensar (ainda hoje me gozam por essa). Ou passar a supervisionar os projetos mais de perto para garantir a qualidade do padrão de atendimento prometido aos clientes. Perder autonomia, ninguém gosta.

Virei o impopular da hora. Alguns eu mandei embora, porque iriam ser de qualquer forma, fosse quem fosse assumir. Outros, que não deviam, pediram demissão. Errei na medida.

A velocidade dos acontecimentos, nessas horas, te atropelam. O negócio andando e as responsabilidades do dia a dia acontecendo. Parece que existe uma 6a ou 7a dimensão parelela de realidade, cheia de entrelinhas subtendidas, agendas ocultas e jogos de conspiração imaginários rolando soltos, desperdiçando mega watts de energia.

Ninguém me preparou ou sequer avisou sobre os perigos da empreitada. Eu nem sabia que corria todos esses riscos. Simplesmente vai acontecendo e quando você percebe, a crise instalada, o motim para estourar, discussões sobre mandar ou não embora fulano que até ontem era genial.

A sorte foi que eu tinha uma diretora que entendia a situação e me deu total apoio - mesmo nas decisões mais equivocadas. E não porque ela havia me contratado e tinha essa obrigação. Um pouco porque nem quem é muito experiente às vezes tem como evitar certas situações em gestão de pessoas.

Mas e hoje, avisam ou preparam melhor esses gestores recém promovidos?

Era início dos anos 2000 e ainda não vejo muitas melhoras nessa área. Porque se os gestores atuais com anos de estrada ainda têm inúmeras dificuldades em lidar com suas equipes, imagina investir tempo e $recursos$ com os que estão para ser promovidos. Haja fôlego e eficiência de treinamento!

Prioridades são prioridades e foco é foco. Afinal, o desafio de engajar (mais que motivar, incumbir um desejo de fazer mais e ir além da média) é uma arte, desenvolvível, mas que leva tempo, experiência, maturidade, acerto e erro. E os gestores são alçados às suas posições cada vez mais jovens e portanto, mais inexperientes.

Portanto, o "gap" de desenvolvimento só aumenta. Tão aí todas as pesquisas indicando o foco em desenvolvimento de liderança reinando absoluto. E nem era pra menos. Essas pessoas são como aqueles calouros que entram na faculdade cheios de gás e empolgação e aí vão percebendo que a realidade é ligeiramente diferente do que haviam imaginado. É aquela fase em que são forçados a virar um pouco mais adultos. E têm que passar por isso sozinhos, nenhuma teoria ou conselho vai substituir a experiência prática.

Uns estão prontos para os desafios dessa fase, amadurecem rápido, como patinhos feios que viram cisnes. Outros, se debatem tanto na água que começa a chegar ao pescoço e parece que vão se afogar. E de fato, nunca conseguem chegar à alto mar. Pois para aprender a nadar assim é preciso ter peito e coragem, porque o mar é vasto, cheio de surpresas e turbulências. E sem orientação e aprendizagem sobre os diversos instrumentos, rotinas e processos que podem tornar a viagem mais calma e segura, tudo pode ficar bem mais difídil do que deveria.

Um gestor mais experiente, que conhece a cultura da empresa, disponível para dar apoio e orientação nessas fases de transição (mesmo que ele mesmo não saiba as respostas) podem fazer toda a diferença.

O que aconteceu comigo e minha equipe? Aprendi a nadar. Contratei pessoas novas, passei por um processo de coaching, me aproximei e construí uma ótima relação com a equipe que dura até hoje em muitos casos, e batemos todas as metas. Calouro daquele jeito, espero que nunca mais.

Sua empresa já tem um plano anti-suicídios?

Três funcionários da principal fábrica da Renault na França se suicidaram entre novembro e fevereiro deste ano. Os incidentes ocorreram na unidade onde são concebidos 19 dos 26 novos modelos que deverão recuperar a marca até 2009, que andava cambaleando mas vem apresentando melhoras expressivas após ter sido entregue ao comando do brasileiro Carlos Ghosn.

Nessa unidade, a taxa média de 6 lançamentos ao ano cresceu 50% em relação aos últimos 4 anos, graças a aumentos significativos das jornadas de trabalho, segundo alguns dos 8 mil engenheiros e técnicos da unidade. A Renault colocou seu diretor geral adjunto encarregado de desenvolver um plano anti suicídio na empresa. Isso mesmo: um plano anti-suicídio.

Eu fico imaginando: que medidas podem ter tal plano?

Meu palpite é que o executivo tem duas direções a seguir: convencer seus pares, o chefe brasileiro linha dura, conselheiros e acionistas que a empresa foi longe demais nessa história de virar o jogo, recuperar-se no mercado e tornar-se novamente competitiva. Poderia contentar-se em manter os resultados e taxas de retorno do último ano – aliás, festejar esses números, pois: "foram muito melhores que qualquer outro do passado recente”, apontaria com exclamação cautelosa.

“O Board poderia considerar, pelo menos, desacelerar o ritmo do crescimento. Em miúdos: abaixar a meta de lançamentos, o ritmo das pesquisas e inovações, cortando também alguns projetos simultâneos de aperfeiçoamento nos processos produtivos e de gestão que estão deixando todos ensandecidos. Enfim, amenizar todos esses visíveis e inegáveis sacrifícios, praticamente desumanos, que têm sido impostos às equipes e pessoas. Não só pelas pessoas, pela própria sustentabilidade da empresa”, concluiria humilde mas convicto.

Ou a ação do executivo será chamar o líder de RH para que façam o seguinte: investigar com urgência e prioridade absoluta as causas dos incidentes ocorridos. Frentes de trabalho:

1) Contratar uma consultoria altamente especializada para rever e aperfeiçoar a atuação do departamento médico e de saúde ocupacional, que falharam em não detectar essa tendência no chão da fábrica (“mas comeram bola!?”, afirmaria com dúvida esperançosa).

2) Convocar a seguradora médica para explicar se as ocorrências médicas recentes, faltas e licenças não haveriam aumentado e constam nos relatórios como estatísticas alarmantes.

3) Verificar junto a Recrutamento & Seleção porque as vagas de crescimento de quadro solicitadas ainda não foram preenchidas. “Não foram aprovadas? Quem não aprovou?”

4) E como anda o trabalho da área de treinamento encarregada de capacitar a equipe em tarefas multidisciplinares, para que a mão de obra se torne mais versátil e viabilize a expansão dos turnos de produção de forma mais racional e organizada. “Quanto tempo, afinal esse programa de treinamento ainda vai levar para surtir efeito?”

5) Por fim, medida crítica e prioritária: pesquisar no mercado o que outras empresas (de preferência, do setor automobilístico) estão fazendo para combater o stress e melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. “Aliás, o que aconteceu com todos os programas e aumentos de investimentos que temos feito nessa área nos últimos anos?” cobraria como justa reivindicação.

Quero estar enganado sobre o rumo que esse plano vai tomar. E queria que de tão surreal não fosse verdade.

Só por precaução, que tal lançar em discussão na próxima reunião do seu grupo de RH (o da empresa e aquele que reúne seus pares de mercado) quais seriam as eventuais medidas de um plano anti-suicídio na sua empresa?